Определение характерных черт культуры Выяснение того, что такое культура организации и что она из

Определение характерных черт культуры Выяснение того, что такое культура организации и что она из себя представляет это крайне субъективный процесс, требующий оценки работы организации как в настоящем, так и в исторической перспективе. Исследователь ни в коем случае не может просто полагаться на мнение работников о культуре их организации. Необходимо учитывать среду и условия, в которых работают люди, равно как и их действия и реакции на различные события. На рис. 8-7 представлен перечень параметров диагностирования культуры организации. I. Физические характеристики Архитектура, план офисов, внутренний дизайн помещений II. Документация Годовые отчеты, внутренние бюллетени, изложение мнений III. Поведение Темы, язык, совещания, обсуждаемые вопросы, стиль принятия решений, стиль общения, традиции, ритуалы IV. Фольклор Истории, анекдоты, герои, героини, злодеи Рис. 8-7. Перечень параметров диагностирования организационной культуры Не претендуя на то, чтобы быть исчерпывающим, следующий перечень объясняет нормы, традиции и ценности организации: Изучение физических характеристик организации. Как выглядит здание организации с архитектурной точки зрения? О чем свидетельствует создаваемый имидж? Отличается ли он от других зданий? Одинаково ли качество зданий и офисов для всех служащих? Или же в современных зданиях и более шикарных офисах размещается высший управленческий персонал и менеджеры какого-то определенного отдела? Каковы традиции относительно стиля одежды? Какие символы используются для обозначения полномочий и статуса работника в организации? Все эти физические характеристики могут пролить свет на то, кто обладает реальной властью в организации, на степень внутренней дифференциации и на то, насколько формальна организация в ведении своего бизнеса. Чтение документов организации. Ознакомьтесь с годовыми отчетами, формулировками целей, пресс-релизами и внутренними бюллетенями. О чем они? Что в них содержится? Какие принципы они исповедуют? Уделяется ли достаточное внимание в отчетах роли персонала организации и его работе или финансовым успехам фирмы? Каждый из этих двух подходов говорит о разной культуре.

Сокращение времени выполнения проекта 6 Организация Взаимо¬действие 11 Ввьд»1>и" 1 Набор работ

Сокращение времени выполнения проекта 6 Организация Взаимодействие 11 Ввьд1>и" 1 Набор работ 1 Набор работ 2 Набор работ 3 Набор работ 4 АсУтверждение приложенияИзучение трафики г" w Проверка наличия службы Бизнес-центр Колла ^""V f Департамент конструирования j графства Рис. 4-5. Полный сетевой график разработки бизнес-центра Колла Рис. 4-6. Сетевой график типа ОУ для проекта создания бизнесцентра Колла ОперацияОписаниеПредшествующая операцияВремя операцииАУтверждение приложениянет5ВПланы конструированияА15СИзучение трафикаА10DПроверка наличия службыА5ЕОтчет персоналаВ, С15FОдобрение комиссииВ, C,D10GОжидание работF170НВключение в работуE,G35 Таблица 4-2 . ИНФОРМАЦИЯ ДЛЯ СЕТЕВОГО ГРАФИКА Бизнес-центр Колла Проектно-конструкторский департамент округа Бизнес-центр Колла Департамент конструирования графства Рис. 4-8. Обратный анализ сетевого графика типа ОУ для проекта создания бизнес-центра Колла LS >- |200У235!, 0Вкпдатише *20035235. I 2030 I10на номис<ми 1201030 !, i ! оa']"s У1 005л Обозначения звания I Бизнес-центр Колла Департамент конструирования графства ESIDEFSLLSDurLF LS EF Заказ""""""^стандартных л с комлектую- 2 17щиж 15 30 18 2 20 22 40 Производство стандартных комплектующих ш 30 Янв 9 Фев 30 Янв 9 Фев Обозначения ззработкаШШшр И'"зстандарт-ВЯ8ВВввнь* ' -m*v.132 Янв15 Янв2 Янв15 Янв 2 Янв 12 Янв 5 Янв 15 Янв ) ТраншеяТраншеяТраншея IV3С"- >t/зi/i Г Укглд^л грубь* ш 16 С 20 5 ' В 15I 11F210 11,021JOF138 18321 6Щ1106Ш116D108 14418 21 F 25 5В 60 5, 6 21 4 25 Г амак ES IDEFSL 'SLLS 'Dur 1 LF Обозначения ID'l-f SL{iSLCS' Dur 1. . ..LF Обознл гения Обозначения ОперацияОписаниеПродолжи-Предшествующаятельностьоперация16Анализ дизайна105,6, 7,8,9, 10, 11, 12,13, 14, 1517Составляющие цены55, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12,13, 14, 1518Интеграция1516, 1719Дизайн документации351620Обеспечение компонентов прототипа201821Сборка прототипа1020 22Лабораторные испытания прототипа202123Испытание прототипа на практике2019, 2224Доводка конструкции202325Заказ необходимых деталей22426Заказ особых деталей22427Сборка первого изделия1025, FS 8 ед.

В мето¬дологии Р2М для оценки проектов применяется «сбалансированная система показателей», предложе

В методологии Р2М для оценки проектов применяется сбалансированная система показателей, предложенная Д. Нортоном и Р. Капланом (см. раздел 2.1). В методологии Р2М главная идея управления проектами и программами это создание новой ценности (инновация), а интеграция самая важная часть структуры управления. При этом, как пишет К. Бре-дилле, методология Р2М предусматривает гибкую и легко приспосабливаемую систему взглядов, а не только единственный и лучший способ ведения дела, закрепленный в западной парадигме рационального позитивизма [27]. Кросс-культурная интеграция Для успеха проектов, выполняемых в современных условиях глобализации, абсолютно необходимой является кросс-культурная интеграция, состоящая в конструктивном взаимодействии американского, европейских, австралийского и азиатских подходов к управлению проектами и в достижении синергетического эффекта от их взаимного наложения. Национальные и культурные особенности проявляются и в подходах к управлению проектами. Японцы одними из первых не только признали этот факт, но и зафиксировали его на уровне методологии Р2М. Сравнительный анализ американского и китайского (КНР) подходов приведен в монографии [28]. Особенности работы проектных команд (в том числе и виртуальных пространственно-распределенных) в мультикультурной среде рассматриваются в исследованиях [29] и [30]. О том, как различие культур в проекте может приводить не только к конфликтам и кризисам, но и порой даже к войнам, можно узнать из работ В. Михеева (см. [31, 32]), в одной из которых представлен интересный взгляд на мужское и женское начала в проектной команде. Выравнивание и гармонизация различных подходов задача ежегодных открытых встреч Global Forum ведущих представителей национальных школ и международных профессиональных организаций, проводимых параллельно со всемирными конгрессами IPMA [87]. Модели управления проектами Одной из важнейших тенденций современного менеджмента проектов является взаимодействие и взаимопроникновение различных моделей управления проектами процессной, системной, организационно-дея-тельностной (менеджерской).

Способность влиять на стоимость уменьшается с течением времени, следовательно, своевременные отчеты

Способность влиять на стоимость уменьшается с течением времени, следовательно, своевременные отчеты, выявляющие отличительные тенденции в стоимости, могут значительно помочь управляющему проектом вернуться к первоначальной смете и графику. Интегрированная модель стоимость/график дает возможность управляющему проектом и другим участникам проекта увидеть статус проекта в текущий момент и в будущем. Преимущества модели стоимость/ график таковы: По модели измеряются достижения по сравнению с планом и промежуточными результатами работы. Модель дает метод выхода на проблемный пакет работ и ответственный (за недостатки) отдел организации. Модель заставляет всех участников выявлять проблемы на раннем этапе и позволяет быстро предпринимать корректирующие действия. Модель улучшает обмен информацией, так как все участники пользуются единой базой данных. Модель позволяет постоянно информировать заказчика о ходе работ, таким образом поддерживая его уверенность в том, что затраченные средства дают ожидаемые результаты. Модель дает возможность каждой организационной единице отчитываться за отдельные части общей сметы. Вопросы для повторения Каким образом приведенная стоимость дает более четкую картину статуса графика и стоимости проекта по сравнению с простым планом против фактической системы? Каким образом опорный план способствует интеграции планирования и контроля проектов? Почему для управляющих проектами важно противостоять изменениям в опорном плане проекта? При каких условиях управляющий проектом мог бы внести изменения в опорный план? Когда управляющий проектом может не допустить внесения изменений в опорный план? Как сворачивание проекта помогает выявлять проблемы стоимости и графика проекта? Затраты можно собрать в одно целое или разъединить по горизонтали и вертикали. В чем преимущества этой системы? В чем различия между ВАС, ЕАС и РАС? Упражнения 1. С учетом информации по последнему периоду ответьте на вопросы: Фактические затраты на настоящий момент составляют $550.

Сравним темп погашения кредита и темп изменения дисконтирован¬ного денежного потока, см

Сравним темп погашения кредита и темп изменения дисконтированного денежного потока, см. рис. 1. 01. Введение 01.01. Цель документа Оказание поддержки при проведении аналитических бизнс с-исследований. 01.02. Резюме документа Описаны методы ранжирования альтернативных вариантов и нотация BPMN документирования бизнес-процессов. 01.03. Термины, обозначения и сокращения Трактовка используемых в настоящем документе терминов дана в стандарте R0.S02 Глоссарий управления проектами. 01.04. Область применения Настоящие рекомендации применяются при анализе альтернативных вариантов и анализе бизнес-деятельности, в частности, в проектах по созданию новых организаций. Сфера действия документа Документ имеет рекомендательный характер. Ответственная регламентная служба Регламентной службой, отвечающей за действие настоящего документа, является Служба управления документооборотом. В ее сферу ответствен ности входит: организация обучения персонала использованию настоящего документа; контроль за использованием документа другими регламентными службами; проверка непротиворечивости с действием других регламентирующих документов компании; подготовка предложений по коррекции и улучшению настоящего документа; проведение очередной, плановой проверки действия настоящего документа. 01.07. Нормативные ссылки Настоящий документ основан па следующих документах: Методическая рекомендация R0.M06. Аналитические инструменты По результатам ранжирования поставщик Б получает наивысший рейтинг. В таблице 1 применяется следующая модель сравнения: параметр "цепа" имеет вес 3, "надежность" 2, "оперативность" 1. Может быть выбрана другая модель сравнения, где приоритетом является надежность и оперативность поставщика, результат показан в таблице 2, при этом сами оценки не изменяются. Таблица 2. Изменение модели сравнения 29 28 19 В измененной модели сравнения наивысший рейтинг получает поставщик А. 02.01. Попарное сравнение Ранжирование проводится в табличной форме, см. пример в таблице Таблица 3.

12 Параметры модели, представленной на рис

12 Параметры модели, представленной на рис. 6.18 Рис. 6.20. Масштабный сетевой график с двойным временным рядом (прямым и обратным) Рис. 6.19. Масштабный сетевой график 0 1 2 3 4 5 6 7 8 910 111213141516171819 20 21 22 23 24 т 1 1 1 1 1 1 1 1 I 1 1 1 г Рис. 6.21. Привязка масштабного сетевого графика к календарю Варианты расчета четырехсекторным методом Варианты расчета четырехсекторным методом Варианты расчета четырехсекторным методом УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 291 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 292 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 294 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 297 299 7 302 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 305 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 307 309 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 311 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 312 8 СЕТЕВЫЕ МАТРИЦЫ а) б) 319 Сетевые матрицы 320 321 Сетевые матрицы 322 Сетевые матрицы 324 Сетевые матрицы 327 Сетевые матрицы 329 331 335 Сетевые матрицы 339 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ Продолжение табл. 2 341 Сетевые матрицы Окончание табл. 2 343 Сетевые матрицы 344 Сетевые матрицы 347 Сетевые матрицы 349 351 Сетевые матрицы Продолжение 353 352 Сетевые матрицы Окончание 355 Сетевые матрицы 359 Сетевые матрицы Продолжение 361 Сетевые матрицы 363 Сетевые матрицы 364 Сетевые матрицы 367 Сетевые матрицы б) исполнитель 2 - исполнитель 1 371 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 373 Сетевые матрицы б) б)' В) 374 Сетевые матрицы 377 Сетевые матрицы* а) а) 378 Сетевые матрицы 381 Сетевые матрицы 383 385 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 387 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 389 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ F I g 2 S S 0 S t la 391 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 393 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 395 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 397 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 399 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 402 408 411 412 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 414 Департамент коммерции и маркетинга (развития объектов) Департамент разработки и реализации проектов ( Директор департамента 1 [разработки и подготовки] 4 паи Организационная область слабых матричных решений УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 418 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ s|l|l I 5 421 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 8* IV V 8 Г* с УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 429 434 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ Согласование условий 437 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 438 о tola Клиент Поставщики Технолог Склад О >-1 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 11 443 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 445 447 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 448 449 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 451 Информационно-технологические модели 452 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 455 ?; Таблица 10.

11.26.При рассмотрении проектных рисков в рамках разработки структу- ры разбиения работ необходимо

11.26. При рассмотрении проектных рисков в рамках разработки структу- ры разбиения работ необходимо отвечать на вопросы: а) насколько полно и ясно определены результаты работы; б) какова возможность изменения работы; в) требуется ли тщательный контроль за деятельностью поставщи- ков и подрядчиков; г) насколько стабильно работает программное обеспечение; д) каковы результаты анализа чувствительности проекта? 11.27. Шаблон структуры разбиения работ проекта это: а) стандарт, обязательный для выполнения во всех проектах; б) типовое решение, используемое как рекомендации при разработ- ке СРР; в) конкретная структура разбиения работ но осуществленным про- ектам. 11.28. Шаблоны структур разбиения работ целесообразно использовать: а) в качестве рекомендации и основы для начала СРР аналогичного проекта; б) в качестве обязательного для исполнения норматива; в) в качестве иллюстративного материала. 11.29. Шаблон дерева работ обычно включает в себя: а) только самые высокие уровни декомпозиции; б) только три высших уровня декомпозиции; в) только нижние уровни декомпозиции; г) все уровни декомпозиции вплоть до пакета работ. 11.30. Использовать различные структуры разбиения работ для аналогич- ных проектов: а) можно, но не целесообразно; 546 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ б) можно, так как все зависит от специфики проекта; в) нельзя. 11.31. В качестве государственных рекомендаций по структуре разбиения работ проектов можно рассматривать: а) ИСО 9001; б) РМВоА::2000; в) стандарт MIL-HDBK-881; г) ГОСТ 19.102-77; д) ГОСТ 19.003-89. 12 УПРАВЛЕНИЕ СТОИМОСТЬЮ И ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬЮ ПРОЕКТА 12.1. Роль метода освоенного объема в управлении проектом Основными параметрами любого проекта являются стоимость и продолжительность. В настоящее время в состав инструментов управления стоимостью и продолжительностью проекта в ходе его реализации прочно входит метод освоенного объема. Метод освоенного объема {Earned Value Analysis EVA, Earned Value Management EVM, Earned Value Management System EVMS, Earned Value Project Management EVPM, Earned Value Project Management System EVPMS) является мощным средством измерения и оценки проекта, а также инструментом для реализации обратной связи в рамках управления проектом.