Тактический план, как правило, составляется на один год

Тактический план, как правило, составляется на один год. Исследование М. Мак-Дональдом (McDonald, 1984) практики маркетингового планирования показывает, что успешные представители завершают разработку стратегического плана до начала составления тактического плана. Неуспешные организации зачастую вообще не беспокоятся о стратегическом маркетинговом плане, полагаясь на прогнозы продаж и соответствующий бюджет. Проблема данного подхода состоит в том, что многие менеджеры продают товары и услуги, которые они считают легкими в продаже, потребителям, которые меньше всего оказывают сопротивление. Посредством, во-первых, развития краткосрочных тактических маркетинговых планов, а во-вторых, экстраполируя их, менеджеры просто преуспевают в экстраполяции своих собственных недостатков. Подготовка подробного плана маркетинга типична для тех компаний, которые путают прогнозы продаж и составление бюджета со стратегическим маркетинговым планированием. Содержание стратегического плана маркетинга Содержание стратегического маркетингового плана перечислено ниже: 1. Определение миссии. 2. Финансовый обзор. 3. Обзор рынка: структура рынка; тенденции рынка; ключевые рыночные сегменты; анализ пробелов. 4. Возможности/угрозы: для товара; для сегмента; общие. 5. Сильные/слабые стороны: для товара; для сегмента; общие. 6. Проблемы, которые нужно решить: для товара; для сегмента; общие. 7. Резюме портфеля. 8. Предположения. 9. Маркетинговые цели: стратегический фокус; товар-микс; разработка товаров; снятие с производства; расширение рынка; целевые группы потребителей. 10. Маркетинговые стратегии (4Р, позиционирование/брендинг): товар; цена; продвижение; распределение (место). 11. Требования к ресурсам: бюджет. Комментарии к разделам данного перечня приведены ниже. Содержание тактического плана маркетинга Содержание тактического маркетингового плана следующее. 1. Общий обзор: общие цели, включают следующее: 1) Объем или стоимость. 2) Прошлый год. 3) Оценка текущего года. 4) Бюджет на следующий год. 5) Валовая прибыль. 6) Прошлый год. 7) Оценка текущего года. 8) Следующий год. Каждый пункт необходимо прокомментировать и объяснить. Общие стратегии т. е. новые покупатели, новые товары, реклама, стимулирование сбыта, обслуживание, ценообразование. 2. Более подробный обзор Подцели: более подробные цели должны надлежащим образом формулироваться для товаров или рынков, или сегментов, или крупных потребителей. Стратегии: должны быть определены средства, с помощью которых будут достигнуты подцели. Действия/тактика: должны быть установлены детали, время, обязанности и затраты. 3. Обобщение маркетинговых мероприятий и затрат. 4. План для непредвиденных обстоятельств: важно включить данный план, который должен поднимать следующие вопросы: Каковы основные предположения, на которых базируется план на год? Какими будут финансовые результаты (т. е. величина текущего дохода), если эти предположения не оправдаются? Например, если прогноз выручки базируется на предположении, что будет принято решение купить новое оборудование за счет крупного клиента, каков будет результат, если данный клиент не появится? Как будут регулироваться данные предположения? Какие действия будут предприняты для смягчения неблагоприятных финансовых последствий от нереализованного предположения так, чтобы реализовать прогноз прибыли к концу года? Оцените риск, выясняя, что может пойти не так с каждым предположением, влияющим на конечный результат. вирусные рекламы

3.Мотивированные исполнители. Продавцы, которые имеют желание достичь высоких результатов, будут р

3. Мотивированные исполнители. Продавцы, которые имеют желание достичь высоких результатов, будут работать намного лучше. Мотивация может быть выражена как функция экономических потребностей продавца, социальных потребностей или необходимости в самореализации. 4. Вовлеченность. Отдача и участие продавца будет больше, если он вовлечен в процесс принятия решений. 5. Исполнение роли части компании. Так же как и с участием, отдача продавцов возрастает, когда они вносят вклад в деятельность компании, коллег или супервизоров. Это представление простирается на все реализуемые товары, а усилия, затрачиваемые на продажу, будут способствовать процветанию компании и благосостоянию других служащих. 6. Мораль. На мотивацию оказывает влияние мораль. Мораль сложно определить, но это комплекс человеческих чувств, которые испытывают по отношению к работе, зарплате, другим служащим, условиям работы, конкурентам и другим факторам. Высокая мораль сама по себе недостаточна для мотивации, но низкая мораль может оказаться демотивирующим фактором. 7. Дисциплина. Мнения по поводу жесткости и типа дисциплины различаются, но данный фактор все же должен быть рассмотрен. Слишком жесткая дисциплина может разочаровать людей, но слабая или плохая дисциплина может привести к анархии. Должен быть установлен кодекс непозволительных действий (например нечестность), сфер, требующих улучшения (например запоздалые отчеты, плохой внешний вид), и степеней свободы (модели установления контактов). Как правило, санкции являются плохими мотивирующими рычагами. 8. Материальное вознаграждение. Вознаграждение это самое важное из поощрений, используемое при мотивации продавцов. Применение различающихся схем оплаты в одинаковых сферах производства и торговых ситуациях означает, что руководство не понимает влияния вознаграждающих выплат на мотивацию своих служащих. 9. Квалифицированное управление. Хотя сложная концепция практики управления с трудом поддается точному измерению, необходимому для того, чтобы принять решение по поводу мотивации продаж и надлежащего уровня исполнения, все же нужно признать, что она оказывает комплексный эффект. Такие факторы, как постановка целей, оценка, контроль, обучение, понимание и знания оказывают влияние на мотивацию торгового персонала. Важность и сложность мотивации, а также ее влияние ни исполнение привели к мысли о мотивационном комплексе, который представляет комбинацию факторов, подлежащих рассмотрению, включая вознаграждение, материальные стимулы, нематериальные стимулы, лидерство, управленческий контроль и личность продавца (Donaldson, 1998). Эти факторы, вместе или по одиночке, влияют на индивидуальную мотивацию работы и все исполнение в целом. Индивидуум может реагировать позитивно или негативно на разные факторы, задействованные руководством для мотивации торгового персонала. Стремление к пониманию компонентов мотивации и ее влияния на исполнение должно, по крайней мере, вести к некой экспериментальной формуле для улучшения мотивации продаж. Перед тем как это сделать, необходимо перефразировать и заново осветить проблемы, порожденные недостаточной мотивацией. Инвестициив Интернет

Он также продолжал, утверждая следующее: Для того чтобы предвидеть изменения, происходящие в распре

Он также продолжал, утверждая следующее: Для того чтобы предвидеть изменения, происходящие в распределительных каналах и в том, где потребители совершают покупки (и как, что не менее важно), необходимо непосредственно находиться на рынке, следить за покупателями и теми, кто ими не является. (Drucker, 1990) Другими словами, П. Друкер говорит о том, что, если фирма хочет, чтобы каналы распределения эффективно и постоянно обслуживали целевые рынки, нельзя их игнорировать или оставлять без надлежащего управления. Наоборот, для того, чтобы каналы распределения позволяли реализовать поставленные задачи в области маркетинга и достичь корпоративных целей вообще, ими необходимо управлять (Cespedes, 1988). Если каналами не управлять, то распределение товаров и услуг будет оставлено по большей части на волю конкурентных сил, действующих на рынке, ведь каждая фирма стремится к наращиванию собственной прибыли. Несмотря на то что в некоторых случаях такое поведение может привести к эффективному функционированию каналов распределения, в большинстве случаев компании, которые хотели бы оказывать влияние на то, как, когда и где сбываются их товары и услуги, не посчитают такое положение дел выгодным. И все же управление каналами распределения, а именно их анализ, планирование, организация и контроль, может быть сложной и многосторонней задачей (Rosenbloom, 1999). Здесь существует не только множество элементов и вопросов для рассмотрения, но также и проблем, возникающих из-за межорганизационной структуры каналов распределения. Иначе говоря, каналы распределения состоят из множества участников, таких как производители, оптовики и розничные продавцы, а также агенты и брокеры, которые являются независимыми предпринимателями, несмотря на свою связь через формирующие канал распределения торговые взаимоотношения. По этой причине у каждого из них имеются свои цели, политика, стратегия и тактика, которые могут и не соответствовать тем, которые используются другими участниками канала (McVey, 1960). Кроме того, в большинстве случаев канал распределения не имеет жесткой организационной структуры, отношений начальник/подчиненный или линейных руководителей, которые типичны для организационных структур отдельных фирм. Следовательно, управление каналом распределения, а особенно достижение высокой степени контроля над ним, часто является более сложной задачей, чем управление отдельной фирмой с ее организационной структурой (Cespeds and Corey, 1990). 2. ВЗГЛЯД на управление каналами распределения Управление каналами распределения можно рассматривать с различных позиций: 1. С точки зрения производителя, сверху вниз обозревающего рынок через канал. 2. С точки зрения розничного торговца (или другого конечного продавца), снизу вверх оглядывающегося через канал на производителя. Несмотря на то что любая из данных точек зрения подходит для изучения управления каналами распределения, первая (с точки зрения производителя, обозревающего рынок сверху вниз) в литературе по управлению каналами сбыта рассматривается гораздо чаще. август египет

Майкл Климо, директор во закулкам компании SmartHome

Майкл Климо, директор во закулкам компании SmartHome.com, занимающейся электронной торговлей, искал посредника, чтобы обеспечить быструю доставку своих товаров покупателям. Фирма United Parcel Service, выиграла этот заказ ие только благодаря быстрой доставке товаров, но также благодаря снижению расходов SmartHome по обслуживанию покупателей и вместе с тем повышению качества обслуживания. United Parcel Sendee помогла модернизировать web-сайт SmartHome, чтобы покупатели могли отслеживать свои грузы с помощью одного щелчка мыши. Сейчас кол-центр SmartHome практически ие получает звонков, касающихся проверки состояния заказов, тогда как до указанного нововведения в пень поступало около 60 звонков; это позволило разгрузить сотрудников фирмы для осуществления личных продаж. Благодаря своим способностям эффективно использовать Сеть United Parcel Service стала очевидным лидером, доставив в 20001. товаров, купленных в режиме онлайн, аа S40 млрд. Ее доля в этом бизнесе оценивается в 55%, в то время как доля FedEx -в 10%. Привлечение и удержание своих бизнес-клиентов вот в чем заключается сущность основан пых на использовании Сети услуг United Parcel Service. Выгоды от использования набора услуг для покупателей в Сети одинаково доступны компаниям старой п новой экономики как в отношении операций . Отслеживание поставок или ответ на часто задаваемые вопросы это всего лишь один вариант применения. Создание среди пользователей различных сообществ используя доски объявлений, чаты или другие электронные технологии еще один способ, который может сформировать лояльность покупателей и обеспечить важный источник обратной связи относительно новых идей о продукте, проблем, связанных с продуктом, или других вопросов. Том Лоуве, основатель Playing Mantis, фирмы - производителя оборудования для лнтья под давлением, наборов т 1Я создания моделей и фигур из пластика, финансирует доски объявлений своей компании, расположенные в Сети к используемые для укрепления взаимоотношений с покупателями, которые могут быть предметом зависти .нобой компании. Как написал один покупатель иа доске объявлений Playing Mantis: 'Po)ar Lights" создан специально для меня... Вы вновь вернули мне ту радость, которую я когда-то испытал, когда покупал эти наборы... Вы единственная компания, частью которой я себя ощущаю. Растущее число способов использования Сети для обслуживания покупатели! предлагает заманчивую комбинацию более качественного обслуживания i значительного снижения издержек. Тонкость заключается в том, чтобы в верную очередь фокусироваться иа выгодах обслуживания покупателей, а не прост на снижении издержек. Покупатели быстро распознают, когда сокращение издержек для фирмы превосходит по своей важности неподдельную отзывчивость обслуживания. Понрав[ггся ли кому-нибудь то, что программное обеспечение кол-центра изменило способ, с помощью которого потребители получают справки по телефонной справочной службе, или гот факт, что некоторые банки не будут обеспечивать конвертами для сделок но поч гс тех, кто предпочитает проводить свои банковские операции по старинке? Один из мифов, в который верят некоторые компании, это то, что Интернет является средством самообслуживания. электричка москва

4. Процесс создания новых товаров Создание концепции, разработка и запуск нового товара — это проце

4. Процесс создания новых товаров Создание концепции, разработка и запуск нового товара это процесс. Этот процесс создания нового товара начинается с генерирования идеи и при условии, что все идет нормально, заканчивается коммерческим успехом нового товара на рынке. Процесс создания нового товара, как и большинство происходящих в компании процессов, может быть представлен в виде блок-схемы и схематически описан. Несмотря на то что модели отличаются друг от друга, изначально существует пять основных стадий или фаз (рис. 1). Вот упрощенное, в некотором смысле нормативное, описание процесса создания нового товара (Booz-Allen and Hamilton, 1982; Cooper and Kleinschmidt, 1986), дополненное схемой распределения ресурсов (Cooper, 1993). Пять стадий процесса создания нового товара с раздельным указанием затрат Источник: Booz-Allen and Hamilton, 1982. Примечания: 1. 14,7% всех средств, которые фирмы тратят на товарные инновации, направляются на эту первую стадию генерирование идеи. 2. Из всех денежных сумм, которые тратятся на генерирование идеи, лишь 34,7% приходится на создание успешных новых товаров. 3. В типичном проекте лишь 7,3% затрат направляется на эту первую стадию. Генерирование идеи, исследование и отсеивание На этой первой стадии генерируется идея и производится начальная выбраковка (отсеивание) неподходящих идей. Идеи могут поступать из многих источников, как внутренних, так и внешних для фирмы. Традиционные внешние источники идей включают: покупателей и конечных потребителей; конкурентов; выставки и конференции; коммерческие публикации; университеты, консультантов и индивидуальных изобретателей. Внутренние источники идей включают работников компании, чаще всего занимающих технические должности (НИОКР, инженеры) и должности в сфере маркетинга и продаж. Генерирование идей может быть активным (например, как результат создания групп мозгового штурма из потребителей и сотрудников или проведения предварительных исследований в новых областях) или просто реагирующим (идеи, которые присылаются работниками, или требования, предъявляемые потребителями). Идеи могут также порождаться технологией, когда техническое открытие (сделанное, например, в лаборатории) открывает целый ряд новых возможностей: блокноты Post-ItNotes основаны на открытии чудесного клея, который клеится многократно и не оставляет следов на поверхности; или порождаться рынком, когда обнаруживается потребность покупателей или неудовлетворенный спрос и начинается поиск технических решений. Источник идей для новых товаров не оказывает большого или продолжительного влияния на процесс создания нового товара или его успех. Однако существуют некоторые тенденции: Подавляющее большинство успешных новых товаров являются порождением рынка (часто приводится цифра 75%). Однако около 75% всех неудач также являются порождением рынка! Пользователи-лидеры являются замечательным источником новых идей о товарах ( Von Hippel, 1988). Пользователи-лидеры это особенно склонные к инновациям потребители, которые часто экспериментируют или видоизменяют существующие товары так, чтобы они лучше удовлетворяли их потребности. Одежда Оптом

Во-первых, компания сильно децентрализована

Во-первых, компания сильно децентрализована. Менеджерам более низкого уровня предоставлены большие полномочия на то, чтобы определять новые продукты или новые рынки. Это помогает фирме сохранять тесный контакт н взаимоотношения со MHOI ИМИ СВОИ MII покупателями. И когда инженеры и маркетологи в одном подразделении разрабатывают н ставят иа коммерческую основу успешный новый продукт, компания часто выделяет этот продукт и персонал в новое подразделение. Вследствие этого в настоящее время фирма имеет более 500 отдельных подразделений или бизнес-единиц, работающих в 40 разных странах, каждая со своей собственной маркетинговой деятельностью, научно-исследовательскими и опыгно-ксиструкторскими работами и производс гневными операциями, большинство нз которых достаточно маленькие и гибкие а иа которые обычно приходится меньше $50 млн годового объема сбыта. Несмотря иа то что подразделения компании каждый год разрабатывают массу новых продуктов, .многие являются вариациями уже существующих продуктов, которые модернизируются для применения в новых рыночных сегментах. Например, в середине 1980-х гг. ис-стедовательскин отдел ITW изобрел долговечную предохранительную пластмассовую пряжку для фирмы-покупателя, которая производит спасательные жилеты. В настоящее время фирма продает лряжки, предназначенные для рюкзаков, велосипедных шлемов, ошейников и многих других областей их применения на миллионы долларов. ITW часто является пионером в освоении новых товарных рынков, но она не всегда становится лидером по доле на рынке, когда эти категории товаров достигают зрелости. Вместоэтого она склонна фокусироваться и часто доминирует в более мелких рыночных нишах, где конкуренция менее острая и размеры прибыли выше. Как говорит один менеджер ITW: Мы стараемся продавать там, где у нас нет конкурентов*. Несмотря на то что компания не является лидером но доле на рынке во всех своих многочисленных сферах деятельности, по показателям роста своего дохода и прибыльности в течение последнего десятилетия она входила в число лучших компаний в Соединенных Штатах. В ежегодном обзоре Fortune фирма постоянно занимает первое или второе место среди фирм, вызывающих наиболь-шесвосхищенне в отрасли,прошводящей металлопродукцию, а в 2О00 г. рост ее чистой прибыли достиг 14%, несмотря на общий спад в экономике Соединенных Штатов. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ, РАССМАТРИВАЕМЫЕ В ГЛАВЕ 9 У спех Illinois Toot Works иллюстрирует несколько важных моментов, касаю щихся разработки нового товара и освоения рынка. Во-первых, н рост объема сбыта, и снижение издержек могут помочь увеличить прибыли. Но, хотя часто легче сократить издержки в краткосрочном периоде, рост дохода особенно рост, генерируемый разработкой технически прогрессивных новых продуктов, может иметь более сильное влияние иа прибыльность фирмы н акционерную стоимость в долгосрочном плане. Эта мысль подтверждается исследованием 847 крупных корпораций, проведенным Mercer Management Consulting. Авторы исследования обнаружили, что составной годовой темп роста рыночной стоимости компаний, которые достигли показателей роста прибыли выше среднего, но характеризуются более низкими показателями роста дохода, чем в среднем в нх отрасли, другими словами, тех компаний, которые увеличили прибыли главным образом посредством снижения расходов, с 1989 по 1992 г. магазин продажа

Продавцы кухонных приспособлений посредством рекламных роликов на ночном телевидении должны знать,

Продавцы кухонных приспособлений посредством рекламных роликов на ночном телевидении должны знать, какие рекламные ролики иа каких каналах и в каких городах более результативны, чтобы размещать рекламные средства там, где они будут наиболее производительными. Компании, поставляю-щнесвон изделия на промышленное рынки, используя посредников, должны знать не только ю, какие товары каким покупателям продаются, но также и го, сколько продает каждый продавец, с какой нормой прибили и затрат и кому. Сотруд! икам в области сбыта также нужна информация о состоянии текущих заказов, истории покупок, сделанных покупателями, и т. д. Во врезке 6.5 представлен пример того, как программное обеспечение автоматизации работы продавцов помогает современным продавцам быть более продуктивными и лучше удовлетворять потребности покупателей. Для тех, кто занимается разработкой или обновлением систем внутрифирменной отчетности в своих компаниях, мы предлагаем в табл. 6.1 ряд вопросов, чтобы помочь лицам, принимающим маркетинговые решения, определить, какие внутренне генерируемые данные о продажах нужны, когда, кому, в какой последовательности н на каком уровне агрегирования. Маркетинговые базы данных Nil огпс компании стали достаточно искушенными в отслеживании покупок своих клиентов, используя маркетинговые базы данных. Фирмы, занимающиеся Таблица 6 7 Разработка системы внутрифирменной отчетности для лиц, принимающих маркетинговые решения Вопросы Необходимая информация для сети розничных обувных магазинов Необходимая информация для фирмы, торгующей кухонными приспособлениями посредством рекламных роликов на телевидении Как я информация является ключевой для обеспечения наших покупателей тем, что они хотят1? Необходимо знать, какую обувь продавать, в каких магазинах, на каких рынках и по какой цене Необходимо знать, ке ие приспособления продавать, нв каких рынках, го какой цене Какие регулярные маркетинговые решения являю я критически важными для обеспечения нашей прибыльности? Необходимо реши/ль, какие модели и категории обуви закупать в большем объеме, какие е меньшем, от каких следует избавиться в каких магазинах и не каких зы ках их продавать Необходимо решить, на каких телевизионных каналах, в каких программах и в какое время суток размещать рекламные ролики различных приспособлений для кухни Какой иноЪормация пвгнвтся критически важной для управления прибыльностью"? Оборачиваемость товарных запасов и валовая прибыль Маржинальная прибыль {валовая прибыль минус рекламные расходы) на одно проданное приспособление Кому необходимо знать? Специалистам по закупкам и менеджерам ло товарной категорий Специалистам по закупке места и времени а средствах рекламы, менеджерем по продукту Когда они долж ы узьавать эту информацию, чтобы обеспечить конкурентное преимущество? В одних случаях информацию надо узнавать как можно раньше, чтебы обогнать конкурентов на рынке повторных заказов В других случаях достаточно еженедельного обновления информации Необходимо получать ежедневную информацию относительно вчерашней рекламы, чтобы перараспределять рекламные средства В какой последовательности и иа каком уровне агрегирования должны сообщаться данные7 Последовательность отчета, оначала магазины с самыми высокими показателями оборачиваемости товарных запасов,далее в порядке убывания Агрегирование: по модели и цвету дтя специалистов по закупкам, по категории для менеджеров по товарной категории Последовательность отчета: сначала самые эф>фе ивные станции/ программы согласно показателю маржинальной прибыли на одно проданное приспособление, далее в порядке убывания Агрегирование: по станциям/ программам дпя специалистов по закупке места и времени а средствах рекламы, nD товарам для менеджеров по продукту продажами по каталогам, такие как Lands'Eni и L. технология производства