Сервисная модель строительного проекта Авторы этой РјР

РРСРІР��СРРС РРРґРРС СССРР��СРРСРРРіР РїСРРРєСР РРІСРСС ССРР РРРґРРР�� СССРРРРІРР��РІРСС РїССРСР РРРІР��СР��РРССР�� РРРРґС СРСРРєВСРСР��ССР��РєРРР�� СРРРґРРІРРРРРіР РРСРРєСР РРРґРІР��РР��РРССР�� Р�� СССРСРРіР��СРСРєР��РР�� РїРССРРРРСССРР�� РСРґССРРіР РІРРРґРРССР РРґРРР��С, СРРєР��РР�� РєРРє РРРРСРРґР��РРССС РРРРРІРРРР��С СР��ССРРС СРїСРРІРРРР��С, РСРіРРР��РРСР��РРРРР ССССРєСССС, СРР��РВРР��РР��СР��РРіР, СРР��СРР��Р Р�� РїРРіРРСРРР��Р Р�� С. Рґ. [21]. РСР�� ССРР РРСРРєС РРРґРІР��ВРР��РРССР�� СРССРРССР��РІРРССС РєРРє РСРґССР��Р СРСССС СРїСРРІРРРР��С, Р СРРСС СРїСРРІРРРР��С СССРР��СРРСРСР РїСРРРєСРР РРССРІРСРССС ВРРРСРїРСРРР��Р РСРґСВСРР СРРРРССР��, РРР��РґРРРРР РєРР��РРСРРР��В. РРСРІР��СРРС РРРґРРС РСР��РРСР��СРРІРРР, РїСРРРґР РІСРРіР, РР ВСРРРРССС РІ РІР��РґР Р��РСРСРРСР��Р��В, С. Р. РР РРРєРРїРРРР��Р РРРРР��Р, РєРСРССР РРРРСРРґР��РС РґРС СРРРґРРР��С ССРСРі СРР РР ССРРґР��Р�� СРєСРїРСРСРСР��Р�� РРСРРєСР. РРРєР��Р РРСРРРР, РРРРР��С ССРРРРІСССС СРРРССРССРРСРСР Р��ССРСРР��РєРР СРРРРССР��. Р СРРСРІРСВССРІР��Р�� С ССР��Р СРСРР��СССССС Р�� РіРРРІРСР Р��РССССРРРСС СРСРІР��СРРР РРРґРРР��. Р РРРРССР�� РєРРРїРСРРСР��Р Р�� РРРІСРєРРІ СРїСРРІРРРСРСРєРРіР РїРССРРРРР ССР СРїСРРІВРРРР��Р СР��ССРРРРР�� РїСРРРєСР, Р��РСРСРРСР��РР, РСРРСРРР��СРР��, СРРРРСССС Р�� СРРСРР�� РїСРРРєСР; РІ РРРРССР�� СРСРРРРРіР��Р в РРІСРРРСР��РР��СРРІРРРРР СРїСРРІВРРРР��Р РРСРРєСРРР�� РРРґРІР��РР��РРССР��. Красота и Здоровье

4.3. Процессы жизненного цикла продукта Структура жизнР

4.3. РСРСРССС РР��РРРРРРРіР СР��РєРР РїСРРґСРєСР РСССРєСССР РР��РРРРРРРіР СР��РєРР РїСРРґСРєСР РР��РїРРІРС ССССРєСССР РР��РРРРРРРіР СР��РєРР РїСРРґСРєСР РІРєРССРРС СРРРґСССР��Р ССРРґР��Р�� (СР. СР��С. 4.4): РРСРєРСР��РРіРРІСР Р��ССРРРґРРІРРР��С в РС РРРРР��РР РїРССРРРРССРР ССРВРєР РґР СРСРСРР��СРРІРРР��С Р��РґРР�� РїСРРґСРєСР. РСРРРєСР��СРРІРРР��Р, СРРСРРРСРєР Р�� РРРґРСРР��РРСР��С в РС РїСР��РССР��С СРСРРР��С Р СРРРґРРР��Р��/РРРґРСРР��РРСР��Р�� РїСРРґСРєСР РґР РїРРССРРР��С РіРВСРРІРРіР РїСРРґСРєСР. РРРРґСРРР��Р РїСРРґСРєСР в РїРРґРіРСРРІРєР СРСРР��СРСРєРР Р�� РСРіРРР��РРСР��ВРРРРР Р��РССРССССРєСССС Рє РїСРР��РРІРРґССРІС РїСРРґСРєСР. РСРРґРІР��РРРР��Р РїСРРґСРєСР РР ССРРРє в РїСРРґССРРІРРРР��Р РїСРРґСРєСР РїРСРРСР��РРСРСР РєРР��РРСРР, РїРССРРСРР Р�� РґССРіР��Р РєРРССРРіРРСРР. РСРРґРРР�� РїСРРґСРєСР С РїСР��РРРРРР��РР СРРРР��СРСС РєРРРРРРІ СРССР. РСРР��РРІРРґССРІР Р�� СРРїСРРІРРРґРРР��Р в РРєРРРРР��Р РїСРРґРРРРР ССРСРіР�� Р�� Р��СРїРРРРРР��Р СРРїССССРІСССР��С РРСРРСРРСССРІ. РСРРРІРРР РРРґРСРР РРСРєРСР��РРіРРІСС Р��ССРРРґРРІРРР��Р СРІРСРССС РїРР��СРє РїРСВСРїРРєСР��РІРСС РРРїСРРІРРРР��Р РР��РРРСР. Р ССРР СРРСС РСССРССРІРССССС РР- РР��СРСР��РРі Р�� РРРРР��Р СРССРСРР��С ССРРєР РРІР��РРїРСРРІРРРРє, РІССРІРРРР��Р РРРІСС СРРРґРРСР��Р РР ССРРєР РРІР��РРїРСРРІРРРРє Р�� РРРїСРРІРРРР��Р СРРРІР��СР��С РєРРРєССРРВСРРІ, РРїСРРґРРРРР��Р РРРІСС РїРССРРРРССРР РїРССРРР��СРРІ. РРРСРССРСРРР�� РРСВРєРСР��РРіРРІСС Р��ССРРРґРРІРРР��Р СРІРССССС Р��РґРР�� РїР РРРґРСРР��РРСР��Р�� ССРССС Р�� РїР РІРРРґСРРР��С РРРІСС РРСССССРРІ. Креативная реклама

Эта тема настолько важна, что РјС‹ посвятили ей целую РіР»Р

РСР СРРР РРССРРСРєР РІРРРР, ССР РС РїРСРІССР��РР�� РР СРРСС РіРРРІС. РСР СРР Р РРРєРРР РРСРєР��РСРРР Р 1954 РіРРґС РРРіРР��СРРР��Р РР��СР��Р РРСРєР��РСРР РІССРРР��Р РРРРР��Р, ССР СРРРСР СРССРС, РРРїРРРСС РСРРР РСРІРРґРРРРР РїРРґ РРР РІСРРС. РРРСРС ССР РРРРР��Р Р��РВРІРССРР РєРРє РРРєРР РРСРєР��РСРРР.1 РСРР�� РР РРРСС, ССР РІРССРР РРРРРРіР��Р ССРєРРІРРґР��СРРР�� РїСРСРРґСС РРССРРР��Р РРВРРРґРРРРСС, РРРРР РїРРґСРРСС, ССР СССРССРІСРС СРїРССРєРРР, РІ РєРСРСРР РРР�� РїРСРСРСС Р��РСРРСР��РІРСР РєССС РїР РРРєРРС РРСРєР��РСРРР Р�� РРіР РІРСР��РСР��СР. РРВРР ССРєРРІРРґР��СРРР��, РР РРРССР��Р РІРРРСР РР��СРРіР Р РРРРРґРРРРСР, СРРїРССССС РР ССС РРєСР��РРРСР��СРСРєСС Р��ССР��РС - РРРєРР РРСРєР��РСРРР, ССРєРРІРРґСССС РСРґСВРР�� Р�� Р��С РСРРСРРР��РР Рє СРРРСР. РР РґРРС Р��Р РєСРРРСС СРРРРґРРРРССС РІ СРР, ССР РРґР��РССРІРРРСР СРїРСРР РґРРР��СССС РІСРїРРРРРР��С СРРРСС - ССР СССРРРРІР��СС РРРІРРРРРРР РРїСР��РР��ССР��СРСРєР��Р ССРРєР�� РР СРґРСР��. РРРєРР РРСРєР��РСРРР Р�� РРРєРР РСССРРР Р РРРєРРР РРСРєР��РСРРР РІРРІСР РРС РР��СРРіР РРєСР��РРРСР��СРРРіР. РСР РґРРР РР РРВРєРР РІ СРР СРССРР, РІ РєРРєРР СРІРСРССС Р��Р РРРєРР РСССРРР. РСССРР РСР ССРВРСР, РР Р��ССРРРґРРІРР РіСРРІР��СРСР��РРРСР СССРРєС, СРРРґСС СССРРРРСРРС РРССВРРРС РРСРРґС. РРіР СРРСР��С РСРР РїСР��РССР РР��СС РїРСРР ССРСРРСРСС РїСРРІРСРРє Р�� СРєСРїРСР��РРРСРРІ. Одежда Оптом

Соответственно, важным показателем, определяющим значимость менеджера среднего звена, можно считать

Соответственно, важным показателем, определяющим значимость менеджера среднего звена, можно считать количество хождений к начальству с интересной информацией. Этот показатель резко упадет, если вышестоящий начальник будет получать информацию естественным путем через информационную систему. Основным средством давления на руководителей среднего звена являются показатели в области себестоимости, производительности труда, эффективности сотрудников. [Доход на сотрудника] доход компании, обеспеченный бизнес-единицей, отнесенный к штатной численности этой бизнес-единицы. [Использование рабочего времени операционного персонала] доля затраченного сотрудниками рабочего времени в общем фонде рабочего времени. Пример. Ежеквартальное сокращение в два раза количества заказов, время оформления которых по показателям системы качества является неудовлетворительным, т. е. ниже 4 баллов. Оценки времени оформления заказа должны быть приведены в документации системы качества компании, фрагмент которой приведен на рисунке. Если системы качества не существует, то таблица должна быть разработана специально для этого показателя. Важно выстроить систему оценок таким образом, чтобы максимально возможная оценка для текущего состояния (без ИТ) была на уровне 2-3 баллов. Оценка5Интернет, e-mailвремени оформления заказа4До 1 часа 31-2 часа22-4 часа1Более 4 часов Уровень руководителей среднего звена На этом уровне основной причиной сопротивления является стремление избежать прозрачности бизнес-процессов и обобществления информации, поскольку руководители среднего звена опасаются потерять собственную значимость в компании в результате внедрения ИТ. Важным фактором отечественной управленческой культуры является то, что руководитель среднего звена, как правило, выстраивает свой бизнес внутри организации, тщательно оберегает его, не допуская Покажем, как эти показатели могут ограничить возможности менеджеров среднего звена по противодействию внедрению ИТ. Основное возражение на этом уровне против внедрения ИТ мы и так справляемся.

Смысл собрания в том, чтобы достичь общего мнения

Смысл собрания в том, чтобы достичь общего мнения. Такое собрание -почти по определению событие спонтанное. Спонтанность предполагает, что это собрание отсутствует в расписании. Любые регулярные сборища, таким образом, попадают под подозрение, что имеют своей целью церемонии, а не достижение консенсуса. Очевидный пример - еженедельные собрания, посвященные положению дел. И хотя их целью, вроде бы, является доклад о положении дел, настоящий смысл таких собраний в подтверждении положения. И речь не о состоянии работы, а о статусе начальника. Организации нуждаются в церемониях. Абсолютно разумно созывать собрания со строго церемониальными целями, особенно на промежуточных проектных финишах, когда приходят новые люди или же чтобы отметить хорошую работу группы. Такие собрания не тратят впустую ничье время. Они отвечают на реально существующую потребность в признании. Они закрепляют членство в группе - его важность и ценность. Однако церемониальные собрания, закрепляющие лишь начальственность начальника, -пустая трата времени. Когда начальники нуждаются в этом особенно сильно, гнет подобных собраний может расти практически безгранично. Скажем, нам известна организация, где нормой являются ежедневные двухчасовые собрания. Если участники в момент, когда происходит собрание, работают вне офиса, они должны позвонить и участвовать в собрании по громкой связи все два часа. Неявка считается серьезным проступком и карается серьезными штрафами. Преждевременный набор Собрания - не единственный способ впустую тратить чужое время. Когда персонал включают в проект слишком рано, в самом начале, время сотрудников практически всегда тратится впустую. Опять же можно считать, что этого греха легко избежать: просто вычислим, насколько быстро работа займет новых людей, затем будем нанимать людей с уже известной скоростью. И хотя это кажется абсолютно разумным, политически такое решение часто невозможно. Проекты начинаются с планирования и проектирования, и на этой стадии наиболее эффективны маленькие команды.

Вряд ли кто-то уйдет из такой команды из-за ба¬нальной возможности небольшой прибавки к зарплате

Вряд ли кто-то уйдет из такой команды из-за банальной возможности небольшой прибавки к зарплате. Как ни прискорбно, руководители часто не замечают столь серьезного признака собственного успеха. Они не склонны обращать внимание на текучку, даже если она их губит; а когда текучка низкая, они не задумываются о ней вовсе. Кристаллизацию команды обычно сопровождает сильное чувство индивидуальности. Команды, деятельность которых широко обсуждается по всей отрасли, выбрали себе яркие названия: Okaie Coders* (Оклахом-ские Кодеры) в General Electric или Gang of Four* (Банда Четырех) в Du-Pont или же Chaos Group* (Группа Хаоса) в Gas & Electric из Цинциннати. У товарищей по команде появляются общие шутки, они произносят фразы, значение которых понятно только им. Они могут создавать командное пространство. Команда может собираться на обед или отдыхать после работы в одном и том же месте. Участники хорошей команды испытывают ощущение элитарности. Они чувствуют, что составляют нечто уникальное, что они выше всякой заурядности. Они проявляют смелость, достойную спецназа, что может отчасти раздражать людей, не входящих в группу. Неизбежно появляется и чувство общего владения продуктом, созданным командой, прошедшей кристаллизацию. Участникам приятно, что все их имена написаны на продукте или какой-то его части. Каждый готов к критике со стороны коллег. Командное пространство украшено видами продукта в различных стадиях готовности. И последний признак кристаллизации - очевидное удовольствие от работы. В таких командах царит атмосфера процветания. Общение протекает легко, уверенно и тепло. Команды и клики Если вы неоднозначно отнеслись к тому, что прошедшие кристаллизацию команды самодостаточны и чувствуют свое легкое превосходство над остальным миром, вы не одиноки. Мы почти читаем ваши мысли: Минуточку. То, что авторы называют командой, мы, пожалуй, назвали бы кликой. Командный дух - это, быть может, неплохо, но разве не следует любой ценой избегать образования группировок? Разница между командой и кликой такая же, как между бризом и сквозняком.

Они публиковали статьи, и содержание многих было высосано из пальца

Они публиковали статьи, и содержание многих было высосано из пальца. Они давали своим высказываниям громкие названия. Для примера приведем заголовок из журнала Data Management: Открытая планировка форсирует производительность работников. После столь многообещающего названия автор перешел сразу к сути вопроса: Основные области, на которые следует обращать внимание при проектировании офиса открытой планировки для предприятия, занимающегося обработкой информации, - это система обеспечения электроэнергией, возможности для работы компьютерной техники, а также поддержка со стороны производителей и поставщиков оборудования.1 Точка. И все. Все основные области. Ни слова о том, что в этом месте предстоит работать человеку. Точно так же в этой статье, как и в других, отсутствует всякое понимание того, что же такое производительность сотрудника. В статье отсутствовали сведения, подтверждающие заголовок. Единственным доказательством того, что открытая планировка улучшает производительность, почему-то всегда служило упрямое повторение этого утверждения. Мы прерываем обличительные речи, чтобы познакомить вас с фактами Прежде чем начать вычерчивать планы своего нового объекта в Санта-Те-резе, компания IBM нарушила все отраслевые стандарты и внимательно изучила рабочие привычки тех, кому предстояло трудиться на этом объекте. Исследование разработал архитектор Джеральд Мак-Кью (Gerald McCue) при содействии планировщиков из IBM. Исследователи наблюдали рабочий процесс в динамике - и в старом офисе, и моделируя будущие рабочие места. Они следили за тем, как программисты, инженеры, сотрудники контроля качества и руководители выполняют свои привычные задачи. По результатам исследования был сделан вывод, что минимальные параметры рабочего места для людей, которых переводят в новый офис, должны выглядеть так: Цитата из журнала Data Management, см. Dittrich, 1984 [24]. 9 квадратных метров площади на сотрудника; 2,7 квадратных метра рабочей поверхности на сотрудника; защита от шума в виде закрытых офисов или двухметровых барьеров (в конечном итоге примерно половина всех профессиональных кадров была размещена в одно- и двухместных кабинетах).