Сервисная модель строительного проекта Авторы этой РјР

РРСРІР��СРРС РРРґРРС СССРР��СРРСРРРіР РїСРРРєСР РРІСРСС ССРР РРРґРРР�� СССРРРРІРР��РІРСС РїССРСР РРРІР��СР��РРССР�� РРРРґС СРСРРєВСРСР��ССР��РєРРР�� СРРРґРРІРРРРРіР РРСРРєСР РРРґРІР��РР��РРССР�� Р�� СССРСРРіР��СРСРєР��РР�� РїРССРРРРСССРР�� РСРґССРРіР РІРРРґРРССР РРґРРР��С, СРРєР��РР�� РєРРє РРРРСРРґР��РРССС РРРРРІРРРР��С СР��ССРРС СРїСРРІРРРР��С, РСРіРРР��РРСР��РРРРР ССССРєСССС, СРР��РВРР��РР��СР��РРіР, СРР��СРР��Р Р�� РїРРіРРСРРР��Р Р�� С. Рґ. [21]. РСР�� ССРР РРСРРєС РРРґРІР��ВРР��РРССР�� СРССРРССР��РІРРССС РєРРє РСРґССР��Р СРСССС СРїСРРІРРРР��С, Р СРРСС СРїСРРІРРРР��С СССРР��СРРСРСР РїСРРРєСРР РРССРІРСРССС ВРРРСРїРСРРР��Р РСРґСВСРР СРРРРССР��, РРР��РґРРРРР РєРР��РРСРРР��В. РРСРІР��СРРС РРРґРРС РСР��РРСР��СРРІРРР, РїСРРРґР РІСРРіР, РР ВСРРРРССС РІ РІР��РґР Р��РСРСРРСР��Р��В, С. Р. РР РРРєРРїРРРР��Р РРРРР��Р, РєРСРССР РРРРСРРґР��РС РґРС СРРРґРРР��С ССРСРі СРР РР ССРРґР��Р�� СРєСРїРСРСРСР��Р�� РРСРРєСР. РРРєР��Р РРСРРРР, РРРРР��С ССРРРРІСССС СРРРССРССРРСРСР Р��ССРСРР��РєРР СРРРРССР��. Р СРРСРІРСВССРІР��Р�� С ССР��Р СРСРР��СССССС Р�� РіРРРІРСР Р��РССССРРРСС СРСРІР��СРРР РРРґРРР��. Р РРРРССР�� РєРРРїРСРРСР��Р Р�� РРРІСРєРРІ СРїСРРІРРРСРСРєРРіР РїРССРРРРР ССР СРїСРРІВРРРР��Р СР��ССРРРРР�� РїСРРРєСР, Р��РСРСРРСР��РР, РСРРСРРР��СРР��, СРРРРСССС Р�� СРРСРР�� РїСРРРєСР; РІ РРРРССР�� СРСРРРРРіР��Р в РРІСРРРСР��РР��СРРІРРРРР СРїСРРІВРРРР��Р РРСРРєСРРР�� РРРґРІР��РР��РРССР��. Красота и Здоровье

4.3. Процессы жизненного цикла продукта Структура жизнР

4.3. РСРСРССС РР��РРРРРРРіР СР��РєРР РїСРРґСРєСР РСССРєСССР РР��РРРРРРРіР СР��РєРР РїСРРґСРєСР РР��РїРРІРС ССССРєСССР РР��РРРРРРРіР СР��РєРР РїСРРґСРєСР РІРєРССРРС СРРРґСССР��Р ССРРґР��Р�� (СР. СР��С. 4.4): РРСРєРСР��РРіРРІСР Р��ССРРРґРРІРРР��С в РС РРРРР��РР РїРССРРРРССРР ССРВРєР РґР СРСРСРР��СРРІРРР��С Р��РґРР�� РїСРРґСРєСР. РСРРРєСР��СРРІРРР��Р, СРРСРРРСРєР Р�� РРРґРСРР��РРСР��С в РС РїСР��РССР��С СРСРРР��С Р СРРРґРРР��Р��/РРРґРСРР��РРСР��Р�� РїСРРґСРєСР РґР РїРРССРРР��С РіРВСРРІРРіР РїСРРґСРєСР. РРРРґСРРР��Р РїСРРґСРєСР в РїРРґРіРСРРІРєР СРСРР��СРСРєРР Р�� РСРіРРР��РРСР��ВРРРРР Р��РССРССССРєСССС Рє РїСРР��РРІРРґССРІС РїСРРґСРєСР. РСРРґРІР��РРРР��Р РїСРРґСРєСР РР ССРРРє в РїСРРґССРРІРРРР��Р РїСРРґСРєСР РїРСРРСР��РРСРСР РєРР��РРСРР, РїРССРРСРР Р�� РґССРіР��Р РєРРССРРіРРСРР. РСРРґРРР�� РїСРРґСРєСР С РїСР��РРРРРР��РР СРРРР��СРСС РєРРРРРРІ СРССР. РСРР��РРІРРґССРІР Р�� СРРїСРРІРРРґРРР��Р в РРєРРРРР��Р РїСРРґРРРРР ССРСРіР�� Р�� Р��СРїРРРРРР��Р СРРїССССРІСССР��С РРСРРСРРСССРІ. РСРРРІРРР РРРґРСРР РРСРєРСР��РРіРРІСС Р��ССРРРґРРІРРР��Р СРІРСРССС РїРР��СРє РїРСВСРїРРєСР��РІРСС РРРїСРРІРРРР��Р РР��РРРСР. Р ССРР СРРСС РСССРССРІРССССС РР- РР��СРСР��РРі Р�� РРРРР��Р СРССРСРР��С ССРРєР РРІР��РРїРСРРІРРРРє, РІССРІРРРР��Р РРРІСС СРРРґРРСР��Р РР ССРРєР РРІР��РРїРСРРІРРРРє Р�� РРРїСРРІРРРР��Р СРРРІР��СР��С РєРРРєССРРВСРРІ, РРїСРРґРРРРР��Р РРРІСС РїРССРРРРССРР РїРССРРР��СРРІ. РРРСРССРСРРР�� РРСВРєРСР��РРіРРІСС Р��ССРРРґРРІРРР��Р СРІРССССС Р��РґРР�� РїР РРРґРСРР��РРСР��Р�� ССРССС Р�� РїР РІРРРґСРРР��С РРРІСС РРСССССРРІ. Креативная реклама

Эта тема настолько важна, что РјС‹ посвятили ей целую РіР»Р

РСР СРРР РРССРРСРєР РІРРРР, ССР РС РїРСРІССР��РР�� РР СРРСС РіРРРІС. РСР СРР Р РРРєРРР РРСРєР��РСРРР Р 1954 РіРРґС РРРіРР��СРРР��Р РР��СР��Р РРСРєР��РСРР РІССРРР��Р РРРРР��Р, ССР СРРРСР СРССРС, РРРїРРРСС РСРРР РСРІРРґРРРРР РїРРґ РРР РІСРРС. РРРСРС ССР РРРРР��Р Р��РВРІРССРР РєРРє РРРєРР РРСРєР��РСРРР.1 РСРР�� РР РРРСС, ССР РІРССРР РРРРРРіР��Р ССРєРРІРРґР��СРРР�� РїСРСРРґСС РРССРРР��Р РРВРРРґРРРРСС, РРРРР РїРРґСРРСС, ССР СССРССРІСРС СРїРССРєРРР, РІ РєРСРСРР РРР�� РїРСРСРСС Р��РСРРСР��РІРСР РєССС РїР РРРєРРС РРСРєР��РСРРР Р�� РРіР РІРСР��РСР��СР. РРВРР ССРєРРІРРґР��СРРР��, РР РРРССР��Р РІРРРСР РР��СРРіР Р РРРРРґРРРРСР, СРРїРССССС РР ССС РРєСР��РРРСР��СРСРєСС Р��ССР��РС - РРРєРР РРСРєР��РСРРР, ССРєРРІРРґСССС РСРґСВРР�� Р�� Р��С РСРРСРРР��РР Рє СРРРСР. РР РґРРС Р��Р РєСРРРСС СРРРРґРРРРССС РІ СРР, ССР РРґР��РССРІРРРСР СРїРСРР РґРРР��СССС РІСРїРРРРРР��С СРРРСС - ССР СССРРРРІР��СС РРРІРРРРРРР РРїСР��РР��ССР��СРСРєР��Р ССРРєР�� РР СРґРСР��. РРРєРР РРСРєР��РСРРР Р�� РРРєРР РСССРРР Р РРРєРРР РРСРєР��РСРРР РІРРІСР РРС РР��СРРіР РРєСР��РРРСР��СРРРіР. РСР РґРРР РР РРВРєРР РІ СРР СРССРР, РІ РєРРєРР СРІРСРССС Р��Р РРРєРР РСССРРР. РСССРР РСР ССРВРСР, РР Р��ССРРРґРРІРР РіСРРІР��СРСР��РРРСР СССРРєС, СРРРґСС СССРРРРСРРС РРССВРРРС РРСРРґС. РРіР СРРСР��С РСРР РїСР��РССР РР��СС РїРСРР ССРСРРСРСС РїСРРІРСРРє Р�� СРєСРїРСР��РРРСРРІ. Одежда Оптом

Соответственно, важным показателем, определяющим значимость менеджера среднего звена, можно считать

Соответственно, важным показателем, определяющим значимость менеджера среднего звена, можно считать количество хождений к начальству с интересной информацией. Этот показатель резко упадет, если вышестоящий начальник будет получать информацию естественным путем через информационную систему. Основным средством давления на руководителей среднего звена являются показатели в области себестоимости, производительности труда, эффективности сотрудников. [Доход на сотрудника] доход компании, обеспеченный бизнес-единицей, отнесенный к штатной численности этой бизнес-единицы. [Использование рабочего времени операционного персонала] доля затраченного сотрудниками рабочего времени в общем фонде рабочего времени. Пример. Ежеквартальное сокращение в два раза количества заказов, время оформления которых по показателям системы качества является неудовлетворительным, т. е. ниже 4 баллов. Оценки времени оформления заказа должны быть приведены в документации системы качества компании, фрагмент которой приведен на рисунке. Если системы качества не существует, то таблица должна быть разработана специально для этого показателя. Важно выстроить систему оценок таким образом, чтобы максимально возможная оценка для текущего состояния (без ИТ) была на уровне 2-3 баллов. Оценка5Интернет, e-mailвремени оформления заказа4До 1 часа 31-2 часа22-4 часа1Более 4 часов Уровень руководителей среднего звена На этом уровне основной причиной сопротивления является стремление избежать прозрачности бизнес-процессов и обобществления информации, поскольку руководители среднего звена опасаются потерять собственную значимость в компании в результате внедрения ИТ. Важным фактором отечественной управленческой культуры является то, что руководитель среднего звена, как правило, выстраивает свой бизнес внутри организации, тщательно оберегает его, не допуская Покажем, как эти показатели могут ограничить возможности менеджеров среднего звена по противодействию внедрению ИТ. Основное возражение на этом уровне против внедрения ИТ мы и так справляемся.

Смысл собрания в том, чтобы достичь общего мнения

Смысл собрания в том, чтобы достичь общего мнения. Такое собрание -почти по определению событие спонтанное. Спонтанность предполагает, что это собрание отсутствует в расписании. Любые регулярные сборища, таким образом, попадают под подозрение, что имеют своей целью церемонии, а не достижение консенсуса. Очевидный пример - еженедельные собрания, посвященные положению дел. И хотя их целью, вроде бы, является доклад о положении дел, настоящий смысл таких собраний в подтверждении положения. И речь не о состоянии работы, а о статусе начальника. Организации нуждаются в церемониях. Абсолютно разумно созывать собрания со строго церемониальными целями, особенно на промежуточных проектных финишах, когда приходят новые люди или же чтобы отметить хорошую работу группы. Такие собрания не тратят впустую ничье время. Они отвечают на реально существующую потребность в признании. Они закрепляют членство в группе - его важность и ценность. Однако церемониальные собрания, закрепляющие лишь начальственность начальника, -пустая трата времени. Когда начальники нуждаются в этом особенно сильно, гнет подобных собраний может расти практически безгранично. Скажем, нам известна организация, где нормой являются ежедневные двухчасовые собрания. Если участники в момент, когда происходит собрание, работают вне офиса, они должны позвонить и участвовать в собрании по громкой связи все два часа. Неявка считается серьезным проступком и карается серьезными штрафами. Преждевременный набор Собрания - не единственный способ впустую тратить чужое время. Когда персонал включают в проект слишком рано, в самом начале, время сотрудников практически всегда тратится впустую. Опять же можно считать, что этого греха легко избежать: просто вычислим, насколько быстро работа займет новых людей, затем будем нанимать людей с уже известной скоростью. И хотя это кажется абсолютно разумным, политически такое решение часто невозможно. Проекты начинаются с планирования и проектирования, и на этой стадии наиболее эффективны маленькие команды.

Вряд ли кто-то уйдет из такой команды из-за ба¬нальной возможности небольшой прибавки к зарплате

Вряд ли кто-то уйдет из такой команды из-за банальной возможности небольшой прибавки к зарплате. Как ни прискорбно, руководители часто не замечают столь серьезного признака собственного успеха. Они не склонны обращать внимание на текучку, даже если она их губит; а когда текучка низкая, они не задумываются о ней вовсе. Кристаллизацию команды обычно сопровождает сильное чувство индивидуальности. Команды, деятельность которых широко обсуждается по всей отрасли, выбрали себе яркие названия: Okaie Coders* (Оклахом-ские Кодеры) в General Electric или Gang of Four* (Банда Четырех) в Du-Pont или же Chaos Group* (Группа Хаоса) в Gas & Electric из Цинциннати. У товарищей по команде появляются общие шутки, они произносят фразы, значение которых понятно только им. Они могут создавать командное пространство. Команда может собираться на обед или отдыхать после работы в одном и том же месте. Участники хорошей команды испытывают ощущение элитарности. Они чувствуют, что составляют нечто уникальное, что они выше всякой заурядности. Они проявляют смелость, достойную спецназа, что может отчасти раздражать людей, не входящих в группу. Неизбежно появляется и чувство общего владения продуктом, созданным командой, прошедшей кристаллизацию. Участникам приятно, что все их имена написаны на продукте или какой-то его части. Каждый готов к критике со стороны коллег. Командное пространство украшено видами продукта в различных стадиях готовности. И последний признак кристаллизации - очевидное удовольствие от работы. В таких командах царит атмосфера процветания. Общение протекает легко, уверенно и тепло. Команды и клики Если вы неоднозначно отнеслись к тому, что прошедшие кристаллизацию команды самодостаточны и чувствуют свое легкое превосходство над остальным миром, вы не одиноки. Мы почти читаем ваши мысли: Минуточку. То, что авторы называют командой, мы, пожалуй, назвали бы кликой. Командный дух - это, быть может, неплохо, но разве не следует любой ценой избегать образования группировок? Разница между командой и кликой такая же, как между бризом и сквозняком.

Они публиковали статьи, и содержание многих было высосано из пальца

Они публиковали статьи, и содержание многих было высосано из пальца. Они давали своим высказываниям громкие названия. Для примера приведем заголовок из журнала Data Management: Открытая планировка форсирует производительность работников. После столь многообещающего названия автор перешел сразу к сути вопроса: Основные области, на которые следует обращать внимание при проектировании офиса открытой планировки для предприятия, занимающегося обработкой информации, - это система обеспечения электроэнергией, возможности для работы компьютерной техники, а также поддержка со стороны производителей и поставщиков оборудования.1 Точка. И все. Все основные области. Ни слова о том, что в этом месте предстоит работать человеку. Точно так же в этой статье, как и в других, отсутствует всякое понимание того, что же такое производительность сотрудника. В статье отсутствовали сведения, подтверждающие заголовок. Единственным доказательством того, что открытая планировка улучшает производительность, почему-то всегда служило упрямое повторение этого утверждения. Мы прерываем обличительные речи, чтобы познакомить вас с фактами Прежде чем начать вычерчивать планы своего нового объекта в Санта-Те-резе, компания IBM нарушила все отраслевые стандарты и внимательно изучила рабочие привычки тех, кому предстояло трудиться на этом объекте. Исследование разработал архитектор Джеральд Мак-Кью (Gerald McCue) при содействии планировщиков из IBM. Исследователи наблюдали рабочий процесс в динамике - и в старом офисе, и моделируя будущие рабочие места. Они следили за тем, как программисты, инженеры, сотрудники контроля качества и руководители выполняют свои привычные задачи. По результатам исследования был сделан вывод, что минимальные параметры рабочего места для людей, которых переводят в новый офис, должны выглядеть так: Цитата из журнала Data Management, см. Dittrich, 1984 [24]. 9 квадратных метров площади на сотрудника; 2,7 квадратных метра рабочей поверхности на сотрудника; защита от шума в виде закрытых офисов или двухметровых барьеров (в конечном итоге примерно половина всех профессиональных кадров была размещена в одно- и двухместных кабинетах).

Для руководителей проектов отчет служит инструментом подготовки для вы¬полнения будущих проектов

Для руководителей проектов отчет служит инструментом подготовки для выполнения будущих проектов. Аудиторский отчет должен быть выполнен в соответствии с конкретным проектом и организационной средой. Тем не менее, общий формат для всех проверок позволил разработать аудиторскую базу данных и общую схему подготовки отчетов. Общая схема такова: Классификация проекта. Анализ собранной информации. Рекомендации. Полученные уроки. Приложение. СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ zzzzzzzizzzzzz^^ Операция Eagle Claw 4 ноября 1979 года группа террористов ворвалась в посольство США в Иране и захватила 52 американских заложников. После 6 месяцев неудачных переговоров было принято решение провести операцию Eagle Claw объединенными военными силами для освобождения заложников. Для выполнения этого плана восемь морских вертолетов RH-53D должны были пролететь расстояние в 600 миль и приземлиться на отдаленном участке под кодовым названием Пустыня 1 на территории Ирана. Под покровом темноты вертолеты должны были быть дозаправлены топливом с помощью танкеров КС-130. Затем вертолеты доставят команду штурмовиков в пригород Тегерана, где их должны будут встретить специальные агенты, уже находящиеся в стране. Агенты разместят их в безопасном месте, где они будут ожидать штурма посольства на следующий день. После спасения заложников штурмовая команда будет сопровождать их до ближайшего аэродрома, охраняемого другой командой. То, что произошло в действительности, было далеко от того, что планировалось. Пилотам вертолетов было приказано лететь на высоте меньше 200 футов, чтобы их не засекли радары. Из-за этого они попали в сильную песчаную бурю. Два вертолета не смогли справиться с ней и повернули назад. Оставшиеся вертолеты из-за песчаной бури прибыли в Пустыню 1 на час позже. И последним ударом было то, что у третьего вертолета оказался поврежден гидропривод, и его нельзя было использовать. Осталось пять действующих вертолетов при необходимых шести, поэтому операцию прекратили. Положение еще больше усугубилось, когда один из вертолетов при дозаправке столкнулся с самолетом КС-130.

И в последнем разделе рассматри¬ваются вопросы оценки команды, ее членов и руководителя проекта

И в последнем разделе рассматриваются вопросы оценки команды, ее членов и руководителя проекта. ПРОЦЕСС ПРОВЕРКИ ПРОЕКТА Процедура и кадровое обеспечение Процедура процесса проверки зависит прежде всего от размера организации, размера проекта и других факторов. Необходимо сделать так, чтобы проверка была обычным процессом, а не неожиданностью. В небольших организациях и проектах, где на всех уровнях преобладают личные контакты, проверка может быть неформальной и представлять собой собрание персонала. Но даже в этих условиях содержание формальной проверки проекта должно соблюдаться и включать замечания по полученным урокам. В организациях среднего размера, при выполнении сразу нескольких проектов, процедура может проводиться формальной группой ревизии проекта, командой по приоритетам проекта или произвольно. Например, в последнем случае все проекты проверяются на конкретной стадии существования проекта когда проект выполнен на 1020% по времени и финансам, или выполнен на 50%, или после его завершения. Произвольная процедура хорошо работает, так как исключает предположение, что проект был специально выбран для проверки, и что кого-то преследуют. В крупных проектах проверка основных этапов может быть запланирована. Ситуации, когда требуется незапланированная проверка проекта, возникают редко, и их не должно быть много. Например, в проекте, связанном с разработкой большой компьютерной системы для бухгалтерской отчетности, одна из основных консалтинговых фирм заявила о своем выходе из проекта без явных на то причин. У заказчика проекта возникли опасения, что существуют серьезные проблемы с проектом, которые и вызвали отказ от него крупной консалтинговой фирмы. Проверка проекта выявила причину. Проблема заключалась в сексуальных домогательствах членов небольшой консалтинговой фирмы по отношению к членам крупной консалтинговой фирмы. Отношения с небольшой консалтинговой фирмой были расторгнуты, и контракт был заключен с новой фирмой. После этого крупная фирма согласилась продолжать работу.

Они напоминают людям об обязательствах и защищают свой проект

Они напоминают людям об обязательствах и защищают свой проект. Они формируют ожидания людей. Через частые контакты они снижают озабоченность людей по поводу проекта, рассеивают слухи, предупреждают людей о потенциальных проблемах и закладывают основы для эффективного преодоления возможных трудностей. Если руководители проектов не берут на себя инициативу создания сети вспомогательных отношений, то у таких менеджеров они будут возникать сами по себе только тогда, когда будут появляться плохие новости или что-то будет нужно другим участникам проекта (например, данных, которые они обещали предоставить). Без частых, предварительных простых взаимодействий по несущественным вопросам отношения, вызванные необходимостью решить какую-то проблему, могут вызвать излишнюю напряженность. Стороны могут занять оборонительную позицию, прерывать друг друга и в результате утратить суть общей проблемы. Опытные руководители проектов понимают важность создания отношений до того, как они им могут понадобиться на самом деле. Они начинают устанавливать контакты с основными заинтересованными лицами уже тогда, когда еще не возникло серьезных вопросов или проблем и, следовательно, нет тревоги и подозрения. На совместных мероприятиях они ведут светские беседы и подшучивают друг над другом. Проницательные руководители проектов стремятся заручиться поддержкой потенциально важных заинтересованных лиц. Они откликаются на просьбы других о помощи, дают дополнительные советы, обмениваются информацией. При этом они устанавливают доверительные отношения, которые позволят им в дальнейшем решать более сложные проблемы. Когда один человек на основании предыдущих контактов считает другого приятным, надежным и готовым прийти на помощь, то он, вероятнее всего, скорее откликнется на просьбу о помощи и не будет выступать против, когда возникнут проблемы. Руководители проектов, которых можно назвать ветеранами своего дела, подтвердят, что личные контакты могут хорошо мотивировать. Они повышают статус другого человека в результате затрат самого ограниченного ресурса своего времени на этого человека.

Определение характерных черт культуры Выяснение того, что такое культура организации и что она из

Определение характерных черт культуры Выяснение того, что такое культура организации и что она из себя представляет это крайне субъективный процесс, требующий оценки работы организации как в настоящем, так и в исторической перспективе. Исследователь ни в коем случае не может просто полагаться на мнение работников о культуре их организации. Необходимо учитывать среду и условия, в которых работают люди, равно как и их действия и реакции на различные события. На рис. 8-7 представлен перечень параметров диагностирования культуры организации. I. Физические характеристики Архитектура, план офисов, внутренний дизайн помещений II. Документация Годовые отчеты, внутренние бюллетени, изложение мнений III. Поведение Темы, язык, совещания, обсуждаемые вопросы, стиль принятия решений, стиль общения, традиции, ритуалы IV. Фольклор Истории, анекдоты, герои, героини, злодеи Рис. 8-7. Перечень параметров диагностирования организационной культуры Не претендуя на то, чтобы быть исчерпывающим, следующий перечень объясняет нормы, традиции и ценности организации: Изучение физических характеристик организации. Как выглядит здание организации с архитектурной точки зрения? О чем свидетельствует создаваемый имидж? Отличается ли он от других зданий? Одинаково ли качество зданий и офисов для всех служащих? Или же в современных зданиях и более шикарных офисах размещается высший управленческий персонал и менеджеры какого-то определенного отдела? Каковы традиции относительно стиля одежды? Какие символы используются для обозначения полномочий и статуса работника в организации? Все эти физические характеристики могут пролить свет на то, кто обладает реальной властью в организации, на степень внутренней дифференциации и на то, насколько формальна организация в ведении своего бизнеса. Чтение документов организации. Ознакомьтесь с годовыми отчетами, формулировками целей, пресс-релизами и внутренними бюллетенями. О чем они? Что в них содержится? Какие принципы они исповедуют? Уделяется ли достаточное внимание в отчетах роли персонала организации и его работе или финансовым успехам фирмы? Каждый из этих двух подходов говорит о разной культуре.

Сокращение времени выполнения проекта 6 Организация Взаимо¬действие 11 Ввьд»1>и" 1 Набор работ

Сокращение времени выполнения проекта 6 Организация Взаимодействие 11 Ввьд1>и" 1 Набор работ 1 Набор работ 2 Набор работ 3 Набор работ 4 АсУтверждение приложенияИзучение трафики г" w Проверка наличия службы Бизнес-центр Колла ^""V f Департамент конструирования j графства Рис. 4-5. Полный сетевой график разработки бизнес-центра Колла Рис. 4-6. Сетевой график типа ОУ для проекта создания бизнесцентра Колла ОперацияОписаниеПредшествующая операцияВремя операцииАУтверждение приложениянет5ВПланы конструированияА15СИзучение трафикаА10DПроверка наличия службыА5ЕОтчет персоналаВ, С15FОдобрение комиссииВ, C,D10GОжидание работF170НВключение в работуE,G35 Таблица 4-2 . ИНФОРМАЦИЯ ДЛЯ СЕТЕВОГО ГРАФИКА Бизнес-центр Колла Проектно-конструкторский департамент округа Бизнес-центр Колла Департамент конструирования графства Рис. 4-8. Обратный анализ сетевого графика типа ОУ для проекта создания бизнес-центра Колла LS >- |200У235!, 0Вкпдатише *20035235. I 2030 I10на номис<ми 1201030 !, i ! оa']"s У1 005л Обозначения звания I Бизнес-центр Колла Департамент конструирования графства ESIDEFSLLSDurLF LS EF Заказ""""""^стандартных л с комлектую- 2 17щиж 15 30 18 2 20 22 40 Производство стандартных комплектующих ш 30 Янв 9 Фев 30 Янв 9 Фев Обозначения ззработкаШШшр И'"зстандарт-ВЯ8ВВввнь* ' -m*v.132 Янв15 Янв2 Янв15 Янв 2 Янв 12 Янв 5 Янв 15 Янв ) ТраншеяТраншеяТраншея IV3С"- >t/зi/i Г Укглд^л грубь* ш 16 С 20 5 ' В 15I 11F210 11,021JOF138 18321 6Щ1106Ш116D108 14418 21 F 25 5В 60 5, 6 21 4 25 Г амак ES IDEFSL 'SLLS 'Dur 1 LF Обозначения ID'l-f SL{iSLCS' Dur 1. . ..LF Обознл гения Обозначения ОперацияОписаниеПродолжи-Предшествующаятельностьоперация16Анализ дизайна105,6, 7,8,9, 10, 11, 12,13, 14, 1517Составляющие цены55, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12,13, 14, 1518Интеграция1516, 1719Дизайн документации351620Обеспечение компонентов прототипа201821Сборка прототипа1020 22Лабораторные испытания прототипа202123Испытание прототипа на практике2019, 2224Доводка конструкции202325Заказ необходимых деталей22426Заказ особых деталей22427Сборка первого изделия1025, FS 8 ед.

В мето¬дологии Р2М для оценки проектов применяется «сбалансированная система показателей», предложе

В методологии Р2М для оценки проектов применяется сбалансированная система показателей, предложенная Д. Нортоном и Р. Капланом (см. раздел 2.1). В методологии Р2М главная идея управления проектами и программами это создание новой ценности (инновация), а интеграция самая важная часть структуры управления. При этом, как пишет К. Бре-дилле, методология Р2М предусматривает гибкую и легко приспосабливаемую систему взглядов, а не только единственный и лучший способ ведения дела, закрепленный в западной парадигме рационального позитивизма [27]. Кросс-культурная интеграция Для успеха проектов, выполняемых в современных условиях глобализации, абсолютно необходимой является кросс-культурная интеграция, состоящая в конструктивном взаимодействии американского, европейских, австралийского и азиатских подходов к управлению проектами и в достижении синергетического эффекта от их взаимного наложения. Национальные и культурные особенности проявляются и в подходах к управлению проектами. Японцы одними из первых не только признали этот факт, но и зафиксировали его на уровне методологии Р2М. Сравнительный анализ американского и китайского (КНР) подходов приведен в монографии [28]. Особенности работы проектных команд (в том числе и виртуальных пространственно-распределенных) в мультикультурной среде рассматриваются в исследованиях [29] и [30]. О том, как различие культур в проекте может приводить не только к конфликтам и кризисам, но и порой даже к войнам, можно узнать из работ В. Михеева (см. [31, 32]), в одной из которых представлен интересный взгляд на мужское и женское начала в проектной команде. Выравнивание и гармонизация различных подходов задача ежегодных открытых встреч Global Forum ведущих представителей национальных школ и международных профессиональных организаций, проводимых параллельно со всемирными конгрессами IPMA [87]. Модели управления проектами Одной из важнейших тенденций современного менеджмента проектов является взаимодействие и взаимопроникновение различных моделей управления проектами процессной, системной, организационно-дея-тельностной (менеджерской).

Способность влиять на стоимость уменьшается с течением времени, следовательно, своевременные отчеты

Способность влиять на стоимость уменьшается с течением времени, следовательно, своевременные отчеты, выявляющие отличительные тенденции в стоимости, могут значительно помочь управляющему проектом вернуться к первоначальной смете и графику. Интегрированная модель стоимость/график дает возможность управляющему проектом и другим участникам проекта увидеть статус проекта в текущий момент и в будущем. Преимущества модели стоимость/ график таковы: По модели измеряются достижения по сравнению с планом и промежуточными результатами работы. Модель дает метод выхода на проблемный пакет работ и ответственный (за недостатки) отдел организации. Модель заставляет всех участников выявлять проблемы на раннем этапе и позволяет быстро предпринимать корректирующие действия. Модель улучшает обмен информацией, так как все участники пользуются единой базой данных. Модель позволяет постоянно информировать заказчика о ходе работ, таким образом поддерживая его уверенность в том, что затраченные средства дают ожидаемые результаты. Модель дает возможность каждой организационной единице отчитываться за отдельные части общей сметы. Вопросы для повторения Каким образом приведенная стоимость дает более четкую картину статуса графика и стоимости проекта по сравнению с простым планом против фактической системы? Каким образом опорный план способствует интеграции планирования и контроля проектов? Почему для управляющих проектами важно противостоять изменениям в опорном плане проекта? При каких условиях управляющий проектом мог бы внести изменения в опорный план? Когда управляющий проектом может не допустить внесения изменений в опорный план? Как сворачивание проекта помогает выявлять проблемы стоимости и графика проекта? Затраты можно собрать в одно целое или разъединить по горизонтали и вертикали. В чем преимущества этой системы? В чем различия между ВАС, ЕАС и РАС? Упражнения 1. С учетом информации по последнему периоду ответьте на вопросы: Фактические затраты на настоящий момент составляют $550.

Сравним темп погашения кредита и темп изменения дисконтирован¬ного денежного потока, см

Сравним темп погашения кредита и темп изменения дисконтированного денежного потока, см. рис. 1. 01. Введение 01.01. Цель документа Оказание поддержки при проведении аналитических бизнс с-исследований. 01.02. Резюме документа Описаны методы ранжирования альтернативных вариантов и нотация BPMN документирования бизнес-процессов. 01.03. Термины, обозначения и сокращения Трактовка используемых в настоящем документе терминов дана в стандарте R0.S02 Глоссарий управления проектами. 01.04. Область применения Настоящие рекомендации применяются при анализе альтернативных вариантов и анализе бизнес-деятельности, в частности, в проектах по созданию новых организаций. Сфера действия документа Документ имеет рекомендательный характер. Ответственная регламентная служба Регламентной службой, отвечающей за действие настоящего документа, является Служба управления документооборотом. В ее сферу ответствен ности входит: организация обучения персонала использованию настоящего документа; контроль за использованием документа другими регламентными службами; проверка непротиворечивости с действием других регламентирующих документов компании; подготовка предложений по коррекции и улучшению настоящего документа; проведение очередной, плановой проверки действия настоящего документа. 01.07. Нормативные ссылки Настоящий документ основан па следующих документах: Методическая рекомендация R0.M06. Аналитические инструменты По результатам ранжирования поставщик Б получает наивысший рейтинг. В таблице 1 применяется следующая модель сравнения: параметр "цепа" имеет вес 3, "надежность" 2, "оперативность" 1. Может быть выбрана другая модель сравнения, где приоритетом является надежность и оперативность поставщика, результат показан в таблице 2, при этом сами оценки не изменяются. Таблица 2. Изменение модели сравнения 29 28 19 В измененной модели сравнения наивысший рейтинг получает поставщик А. 02.01. Попарное сравнение Ранжирование проводится в табличной форме, см. пример в таблице Таблица 3.

12 Параметры модели, представленной на рис

12 Параметры модели, представленной на рис. 6.18 Рис. 6.20. Масштабный сетевой график с двойным временным рядом (прямым и обратным) Рис. 6.19. Масштабный сетевой график 0 1 2 3 4 5 6 7 8 910 111213141516171819 20 21 22 23 24 т 1 1 1 1 1 1 1 1 I 1 1 1 г Рис. 6.21. Привязка масштабного сетевого графика к календарю Варианты расчета четырехсекторным методом Варианты расчета четырехсекторным методом Варианты расчета четырехсекторным методом УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 291 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 292 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 294 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 297 299 7 302 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 305 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 307 309 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 311 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 312 8 СЕТЕВЫЕ МАТРИЦЫ а) б) 319 Сетевые матрицы 320 321 Сетевые матрицы 322 Сетевые матрицы 324 Сетевые матрицы 327 Сетевые матрицы 329 331 335 Сетевые матрицы 339 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ Продолжение табл. 2 341 Сетевые матрицы Окончание табл. 2 343 Сетевые матрицы 344 Сетевые матрицы 347 Сетевые матрицы 349 351 Сетевые матрицы Продолжение 353 352 Сетевые матрицы Окончание 355 Сетевые матрицы 359 Сетевые матрицы Продолжение 361 Сетевые матрицы 363 Сетевые матрицы 364 Сетевые матрицы 367 Сетевые матрицы б) исполнитель 2 - исполнитель 1 371 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 373 Сетевые матрицы б) б)' В) 374 Сетевые матрицы 377 Сетевые матрицы* а) а) 378 Сетевые матрицы 381 Сетевые матрицы 383 385 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 387 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 389 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ F I g 2 S S 0 S t la 391 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 393 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 395 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 397 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 399 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 402 408 411 412 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 414 Департамент коммерции и маркетинга (развития объектов) Департамент разработки и реализации проектов ( Директор департамента 1 [разработки и подготовки] 4 паи Организационная область слабых матричных решений УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 418 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ s|l|l I 5 421 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 8* IV V 8 Г* с УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 429 434 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ Согласование условий 437 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 438 о tola Клиент Поставщики Технолог Склад О >-1 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 11 443 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 445 447 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 448 449 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 451 Информационно-технологические модели 452 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 455 ?; Таблица 10.

11.26.При рассмотрении проектных рисков в рамках разработки структу- ры разбиения работ необходимо

11.26. При рассмотрении проектных рисков в рамках разработки структу- ры разбиения работ необходимо отвечать на вопросы: а) насколько полно и ясно определены результаты работы; б) какова возможность изменения работы; в) требуется ли тщательный контроль за деятельностью поставщи- ков и подрядчиков; г) насколько стабильно работает программное обеспечение; д) каковы результаты анализа чувствительности проекта? 11.27. Шаблон структуры разбиения работ проекта это: а) стандарт, обязательный для выполнения во всех проектах; б) типовое решение, используемое как рекомендации при разработ- ке СРР; в) конкретная структура разбиения работ но осуществленным про- ектам. 11.28. Шаблоны структур разбиения работ целесообразно использовать: а) в качестве рекомендации и основы для начала СРР аналогичного проекта; б) в качестве обязательного для исполнения норматива; в) в качестве иллюстративного материала. 11.29. Шаблон дерева работ обычно включает в себя: а) только самые высокие уровни декомпозиции; б) только три высших уровня декомпозиции; в) только нижние уровни декомпозиции; г) все уровни декомпозиции вплоть до пакета работ. 11.30. Использовать различные структуры разбиения работ для аналогич- ных проектов: а) можно, но не целесообразно; 546 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ б) можно, так как все зависит от специфики проекта; в) нельзя. 11.31. В качестве государственных рекомендаций по структуре разбиения работ проектов можно рассматривать: а) ИСО 9001; б) РМВоА::2000; в) стандарт MIL-HDBK-881; г) ГОСТ 19.102-77; д) ГОСТ 19.003-89. 12 УПРАВЛЕНИЕ СТОИМОСТЬЮ И ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬЮ ПРОЕКТА 12.1. Роль метода освоенного объема в управлении проектом Основными параметрами любого проекта являются стоимость и продолжительность. В настоящее время в состав инструментов управления стоимостью и продолжительностью проекта в ходе его реализации прочно входит метод освоенного объема. Метод освоенного объема {Earned Value Analysis EVA, Earned Value Management EVM, Earned Value Management System EVMS, Earned Value Project Management EVPM, Earned Value Project Management System EVPMS) является мощным средством измерения и оценки проекта, а также инструментом для реализации обратной связи в рамках управления проектом.

Заключение договора хостинга

Заключение договора хостинга. Перенос сайта в сеть. 5. Запуск сайта в эксплуатацию. Пример 11.9. Дерево работ проекта внедрения программного обеспечения из зарубежной практики. I. Управление проектом. 1.1. Планирование. Устав проекта. Содержание проекта. Ресурсный план. План коммуникаций. План антирисковых мероприятий. План внесения изменений. План по качеству. План закупок и поставок. Финансовый план. Структура разбиения работ Организационный план. Календарный план. 1.2. Совещания. Начальное (стартовое) совещание. Недельные контрольные совещания. Ежемесячные тактические совещания. Завершающие совещания. 1.3. Администрирование. 1.3.1. Стандарты. Стандарты выполнения работ. Стандарты контроля и отчетности. Стандарты терминологические. Стандарты обеспечения и обслуживания проекта. 1.3.2. Проектный офис. 1.3.2.1. Устав проектного офиса. 1.3.2.2. Ресурсное обеспечение проектного офиса. Требования к продукту. 2.1. Программные требования. Предварительные требования к программному обеспечению. Анализ предварительных требований. Обновление требований. Анализ итоговых требований. Утверждение требований к программному обеспечению. 2.2. Документация пользователя. Создание предварительной документации. Анализ и пересмотр документации. Обновление документации пользователя. Анализ итоговой документации. Утверждение документации пользователя. 536 Структура разбиения работ 2.3. Материалы для обучения. Определение требований к обучению и тренингам. Анализ и согласование требований к обучению и тренингам. Создание предварительных учебных материалов. Анализ и согласование учебных материалов. Проведение пилотажных тренингов. Уточнение и утверждение материалов для обучения и тренингов. 2.4. Аппаратное обеспечение. Определение предварительных требований к аппаратному обеспечению. Анализ требований к аппаратному обеспечению. Утверждение требований к аппаратному обеспечению. 3. Детальное проектирование программы. Разработка предварительного проекта программы. Анализ предварительнбго проекта программы.

Нужно учесть особенности нового проекта, ра¬ботников, внешние факторы и на основе этого повысить ка

Нужно учесть особенности нового проекта, работников, внешние факторы и на основе этого повысить качество расчетов времени и затрат на новый проект. На точность расчетов также сильно влияет уникальность проекта. Например, время на внедрение новой технологии, как правило, увеличивается не линейно. Иногда плохо написанные спецификации масштаба для новых технологий приводят к ошибкам в расчетах времени и затрат. Внешние и внутренние условия тоже могут давать ошибки. Проекты, выполнение которых требует длительного времени, увеличивают неточность расчетов. Заранее установленное время реализации может сильно повлиять на расчеты времени и затрат. Человеческий фактор тоже может быть источником ошибки при расчетах. То, насколько работники обладают необходимой для выполнения задачи квалификацией, повлияет на производительность и время приобретения ими опыта. Оценки того, как люди работают на ставку или полставки, показывают, что те, кто работает на полную ставку, работают более производительно. Близость членов команды к организационной инфраструктуре повлияет на обмен информацией и, таким образом, на расчеты (то есть, они могут повлиять на то, сколько времени требуется для принятия решений). Иногда такой фактор, как текучесть кадров, может повлиять на расчеты. И, наконец, изменения в расчеты времени и затрат могут внести внешние по отношению к проекту факторы. Например, простой оборудования может повлиять на общее время. Национальные праздники, отпуска, юридические ограничения также могут повлиять на оценку. Вместе расчеты времени и затрат позволяют управляющему составить смету. Наиболее надежный способ произвести расчеты обратиться к ответственным за работу. Эти люди по опыту знают, где найти информацию, позволяющую рассчитать затраты на пакеты работ. Когда есть значительная неуверенность в цифре затрат, необходимых для выполнения пакета работ, самое разумное сделать три типа расчетов затрат: оптимально-низких, средних и высоких. В табл. 3-2 представлен гипотетический пример использования трех типов расчетов для набора работ.

Руководители этого уровня отве¬чают за реализацию оперативных планов соответствующих структур¬ных з

Руководители этого уровня отвечают за реализацию оперативных планов соответствующих структурных звеньев и являются своего рода буфером между руководителями высшего и низшего уровней. Они готовят информацию для принятия решений высшими руководителями; руководители высшего уровня президент фирмы (компании), его заместители, которые отвечают за принятие важнейших решений по главным, стратегическим вопросам жизнедеятельности фирмы. Менеджер должен обладать не только знаниями менеджмента, но и рядом таких необходимых качеств, как уверенность, ответственность, умение руководить людьми. Конечно, как руководитель он изначально наделен определенной властью, а власть это возможность влиять на поведение друтих. Такая возможность у менеджера возникает лишь тогда, когда его подчиненные обязаны выполнять отданные им распоряжения, зависят от него, например, в вопросах повышения зарплаты, деловой карьеры. Но управление не может держаться только на такой зависимости. Существуют различные формы власти. Например, в России самой распространенной формой была законная власть, основанная на иерархии. Тот, кто стоит на ступеньку выше, имеет право командовать, а на ступеньку ниже обязан подчиняться! Эта форма в сочетании с властью, основанной на принуждении, безусловно, дает эффект, и без нее не обойтись. Однако наибольший эффект можно получить, используя власть, основанную на вознаграждении, применении научных методов и, наконец, личном примере. В различные периоды жизненного цикла предприятия весомость каждой формы власти различна. Но доминирующее значение должна иметь добрая научная власть, основанная на личном примере руководителя, поскольку управление это прежде всего настраивание людей на работу. От того какими методами будет пользоваться менеджер, зависит настрой на работу трудового коллектива. Понятно, что каждый менеджер должен постоянно находить эффективные формы общения, что также является одним из самых важных способов настроя на работу. Менеджер должен уметь хорошо говорить.

04.03. Опорный план Замечание. Компания допускает использование опорного плана как формы календар

04.03. Опорный план Замечание. Компания допускает использование опорного плана как формы календарного плана. Выбор формы на усмотрение проектной команды. При выборе опорного плана необходимо сохранить ключевые календарные события. Опорный план отличается от стандартного календарного плана использованием новой временной шкалы. В календарном, плане точки времени могут располагаться в любом месте календаря. В опорном плане вводится неделимый квант времени или период. Обыкновенно, в качестве периода выбираются неделя, месяц или квартал. Исходя из квантового принципа, i оворят "задача начинается в таком-то периоде", а, где конкретно внутри периода начинается задача, не берут во внимание. В календарном плане, наоборот, говорят точно "задача начинается такого-то числа и месяца". Исключение в опорном плане .делается только для ключевых событий, причем точки этих событий указываются дополнительно к опорному плат; справочно. Как правило, все периоды равны по длительности друг другу. Тем не менее, возможно использование и некратных периодов. Каждый период может именоваться своим номером или просто указанием начальной и конечной даты. Например, неделя с 16 января но 22 января. Выбор способа декомпозиции не отличается от иерархической декомпозиции работ. Следует обратить внимание, что в опорном плане может быть меньшее количество задач, чем в первичном иерархическом перечне. Декомпозиция продолжается до тех пор. когда все элементарные задачи можно считать линейными или условно линейными. Каждая задача должна иметь натуральную единицу измерения. Не возникает проблем с выбором единицы измерения для материальных работ, с объективно существующим способом их измерения. Примеры подобных единиц: дорогу можно измерять в погонных метрах; покраску полов в квадратных метрах; укладку фундамента в кубических метрах; конструкторскую работу в количестве чертежей; работу переводчика в количестве страниц; работу црофаммиста в количестве строчек программного кода; консалтинг или обучение в человеко-часах.

РћРЅР° проявляется РІ виноватой застенчивости, РєРѕРіРґР° нас Р

РРР РїСРСРІРСРССС РІ РІР��РРРІРСРР РРССРРСР��РІРССР��, РєРРіРґР РРС РРССРСС РІРССРСРРРРР СР��СР��РєРССР��РР�� РРРґ СРРєССРР РРРґРСРР. РРР РІССРВРґР��С РР РїРРІРССРРССС РІ РРСРР РРРСРСРРР РїСР��ССР��Р�� СРР��СРСРС, РїРРР��СР��РєР�� ВРРС РїРРїРєРСРСВ Р�� СРССРРРРРіР РІР��РґР РІРРРСР, РїР РєРСРСРРС СРРє РРРСРІРРРСС РїСРСРССР��РРРРРРІ Р�� РСРР��СРСС РС СРС, РєРРС СРРРСР РґРССРРІРСРС СРґРРІРРСССРІР��Р. РСР СРССС РїРСРІССРРР РїСРСР��РІРРїРРРРРРР РїРССРРєР: СРРРСР РґРРРРР РїСР��РРВСР��СС СРґРРІРРСССРІР��Р. 24 РҐРРС Р�� РїРССРґРРє РССС РРССР РІ СРРРРІРСРСРєРР РїСР��СРРґР, ССР РґРРРРС РРС РРРїСР��РР��СР��РСРР�� РІСРВРіРРР�� СРРСР. РСССРСРС СРРС, РС РРРєРССРІРРР ССРєРРІР Р�� РїСР��СССРїРРР Рє СРРРСР, ССРРС РРРРРР��СС СРРС РїРССРґРєРР. РРССРґРРє, СРРРґРРРСР СРРРРІРРєРР, РїРРІССРґС: РІ РґРРРС, РІ СРРґРС, РІ РїСР��СРСРєРС Р�� РРєРєССРСРСС СРСРєРС СРР��С. РРґРРРєР Р��Р ССРРіР РР СРРРґСРС, ССР РС РСРР�� РС ССРССРР��РІС РІ РССССССРІР��Р РІССРєРРіР СРРСР. РРРРРВСРС, РРР РСРР РС СРєССРР РґР СРРР. РҐРРС, РСР СССРССРІСССР��Р РІ СРРІСРРРРРРР РРСРССРІР, - ССР СРРРСР СРРІРС. РС РґРРРРС РРєРєССРСРР СРєРРРРР��СС РРіР, РР РґРРІРС РРРґР��РРР РРРССР РїРРРРРРРРР Р��Р РґРРР��. РРРґР��РС, РєРРє РїСРРІР��РР, - ССР РС, ССРєРРІРРґР��СРРР��. РС СРССР РІР��РґР��Р СРРС РІ СРІРРР РРРРССР��. Р РїСРРґРїРРРРіРРР, ССР РРСР РРРґРСР - Р��РРРРІР��СССС РС СРРСР, РїСР��СРР РїРРРРСССС. август египет

У компаний с низкой текучестью кадров есть еще одна об

Р РєРРРїРРР��Р С РР��РРєРР СРРєССРСССС РєРРґСРРІ РССС РСР РРґРР РРСРС СРССР - СРСВРїСРСССРРРРРРССС РїРСРРїРРґРіРСРРІРєР��. РРґРСС РРРРР РґР РРСРєРРРСРРССР�� РРССВРєРСССС РР ССРєРРІРРґР��СРРРР Р�� РґР��СРРєСРСРРІ, РРСР��РРРІСР��С СРРєСРСРССРР��, РєРРВСРССРєР��РР�� СРСРРСР��РР�� Р��РР�� РР РєСССРСРРР��. РРР�� РїСР��СРР�� РІ РєРРРїРРР��С РРРРВРґСРР��, РєРР-РєСР РїССРР Р��Р СРєРРС. РРРіРґР Р��Р ССРРРРІРРР��СС РРРІСР СРРРР��С, ССРРС ССР-СР Р��РРРРР��СС, РєРРРїРРР��С РїРРРІРРСРР Р��Р ССР�� СРРРР��С РїСР��РРСРССР��. Р РР�� РРґРР РґРРРРРССС РР РІРРР РІ ССРїР��Рє. РРїССС РР РРРРР РґРРєРРРСС, ССР РїРСРРїРРґРіРСРРІРєР - РР СРРСР РґРСРРІСР СРїРСРР РРРїРРРР��СС РІРРєРРСР��С. РСРРіРґР РґРСРРІРР - РІ РєСРСРєРССРСРРР РїРССРїРРєСР��РІР -СРІРРР��СС СРРРРІРРєР, РСРРґРССРРіРСС РІ РїРСРРїРРґРіРСРРІРєР, Р�� РРРССС РґССРіРРіР, СРР РРРРРґРССРРіР РСРРСРР�� СРРРР��СРР��. Р РРРССР��РССРІР РСРіРРР��РРСР��Р СРРє Р�� РїРСССРїРСС. РСССР��Р РСРіРРР��РРСР��Р�� СРРє РР РґРРРСС. РРР�� РСРРРРСС, ССР РїРВСРРїРРґРіРСРРІРєР СРїРСРРССРІСРС СРРРґРРР��С СРРРРСССРРРР��С РїРССРСРССРІР, РєРСРВСРР СРР��РРРС СРРєССРССС РєРРґСРРІ Р�� ССР��РР��РІРРС РґСС СРРРСРССРІР. РРР�� РСРРРРСС, ССР РїРРґРРРСР СССРРєС РРРРР СРР РїРРєССРІРРС РРССРСС. Р РєРРВРїРРР��Р�� Southern California Edison СРРРРІРРє, РСРІРСРССР��Р РР РРСРРРСРєС РІСРС РґРРРСС, РРСР��РРР С СРРіР, ССР СРР��РРР РїРРєРРРРР��С ССРССР��РєРРІ. Р EG&G СССРВССРІСРС РїСРРіСРРРР РїРСРРєРІРРР��СР��РєРСР��Р�� СРРєСРСРСРР РІ СР��ССРРРСС РРРРР��СР��ВРєРРІ. Одежда Оптом

ПРОБЛЕМЫ, Р’РћР—РќР

РРРРРРРР, РРРРРРРРРРР РРР РРРРРРРРРР РРРЇРР РРРРР РРРРРРРР РРРРРРРРРРР Р РРРРРРРРРР РРІСРС РїСРРРєСРРІ СР СССРСРРіР��СРСРєР��Р РїРРРРР в РІРСРїРРРРРР��Р РґРСР��СР��СР РРСРСРСРР РСРРСР��СС, ССР РІ РСРіРРР��РРСР��СС С РєРСРСРєР��Р РР��РРРРРСР СР��РєВРРР РїСРРґСРєСР РІ СССРСРРіР��СРСРєРР РїРРРР��СРРІРРР��Р�� Р�� РРіР РСССРССРІРРРР��Р�� РїСР��РР��ВРРСС ССРССР��Р СРСССРґРР��РєР�� РІСРС ССРРІРРР. РРґРРРєР РІ РССРРСРСС 80% РїСРР��РРІРРґВССРІРРРСС Р�� РРСРСРР��РІРССР��С РСРіРРР��РРСР��Р РІ РСРРРІРРР РІСССРР ССРєРРІРРґССРІР СРСРСРР��ССРС СССРСРРіР��С, Р РР РСССРССРІРРРР��Р РССРРССС РР ССРРєСР��РРРРСРСВРР�� РРРРРґРРСРРР��. РРС СРРєС, ССР ССР�� СРРР�� Р�� СССРСРРіР��Р�� РїСР��РР��РРСССС СРРРССРВССРРСРР РР СРРРСС ССРРІРСС ССРРєСР��РРРРСРСРР�� РіССРїРїРРР�� РІ СРРРєРС РСРіРРР��ВРРСР��РРРРР Р��РСРССР��Р��, СРРРґРРС РРРРіРСР��СРРРРСР РїСРРРРРС. РРРІРСРРР, РССС РєРРєР��Р-СР РРРіР��СРСРєР��Р РРСССРРРР��С ССРРС РСРРІР��РґРРРС РІРРєССРС. РРС РР��ССР��Р��, СРРРР Р�� РСРіРРР��РРСР��РРРСС СССРСРРіР��Р, РРїСРРґРРРРРСС РІСССР��Р ССРєРРІРРґССРІРР, СРСРРєСРСРР РРРґРССРСРРє РєРРРєСРСРРССР��, РРР�� РґРСС СРРСРєР РРСРР РРРїСРРІРРРР��Р Р�� ССРРІСС РСРРРІРСР РРіСРРР��СРРР��С; РРРР��СР��Р СРССССРРІ Р�� Р��С СРСРїСРРґРРРРР��Р РР ССРР ССРРІРР СРССР РР СРРіРРСРРІРРР. РРРРРР РР РРРРРРРР :::Рі^: РРєРРРґР��РРРІСРєР��Р РРІР��РРР��РР��Р�� (SAS) в РїРСРРРРС Рє РСССРРС Р РРСРРР 1980-С РЇР РРСРРРР РСР РРРРРСРР РіРРРІРСР РРїРСРСР��РРРСР РґР��СРРєСРСРР РРєРРВРґР��РРРІСРєР��С РРІР��РРР��РР��Р (SAS). Цемент Оптом